在做一个产品前，就要先想明白——我们和用户通过这个产品能得到什么？如何用数据规划能力思考这个问题呢？本文作者分享了自己的看法，希望能给你带来一些启发。
对于数据产品经理而言，如何衡量他们的价值一直都很模糊。他们在数据侧做的贡献比不过数仓、分析师同学，而在业务侧做的贡献又不及业务产品，所以在一些公司数据产品沦为了能效产品，其价值体现在为公司提升了多少效率。我想大部分想长期从事产品经理的同学，一定不甘于沦为一个工具，这就要求我们去思考：
- 我们要通过这个产品得到什么？
- 我的用户通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
做了5年多的 To B 产品经理，发现“数据产品规划的能力”是最能检测一个 To B 产品人是否合格的重要指标之一。如果你做 To B 业务型产品，会有业务同学纠正你业务流程的错误。而作为数据产品，你可能不会遇到一个业务给你一个准确的数据需求，甚至业务方可以绕过你直接和数仓、分析师沟通去达到目的。那这样，数据产品存在的意义又是什么呢？
这个问题也困扰我很久，今天略有些许思考。曾经我执迷于公司内部一款 BI 可视化工具提效功能和可视化展示的设计，可当我体验到 Tableau、网易有数 BI 等工具时，突然发现目前遇到的业务场景需求在这些产品里早已上线了很长时间的功能。表面上你看到的是自己没有提早做好用户调研、或者是自己思维没有很好发散，甚至陷入到深深的自责中。但本质原因是产品的定位，框定了我们的思维。
以我当时负责的这款 BI 产品为例，它的定位是服务公司内部的产品，而不是服务公司内及公司外用户的商业化产品。所以我们的很多需求只能依赖公司内部同事的反馈，而你看到竞品的某个功能上新时，可能都想不到这个功能为了解决什么场景下的问题。因为定位服务公司内部的产品，本身需求场景本来就少，而且客户也不会跑掉（同一个公司的嘛），时间久了我们也会变得麻木，考核的指标的就仅仅是这个工具的 PV、UV。
而那些有商业化定位的数据产品，思考的就是我该让这些非公司的用户如何依赖我们。以 BI 可视化产品为例：一方面，我们不光局限在公司内的需求，还会有一些渠道获取外部的需求，比如网易有数 BI 会创建很多用户社群，很多用户也会把自己遇到的问题提出来：
另一方面，也会去思考除了这个产品的场景本身，能不能在其他业务场景也有渗透。这里要举两个例子，一个是对数据场景的渗透，这里以派可 BI 为例，它抛弃了传统 BI 工具可视化的流程，而是将数仓的一部分能力内嵌到系统里，在没有连接数据源的时候也可以通过创建的虚拟数据模型配置仪表盘。一旦客户把一些数仓的维度表、事实表创建在系统内，那么当用户使用的越深入，数仓的切换就会越麻烦，客户就会被锁定：
而另一个是对业务场景的渗透，这里以阿里“生意参谋”为例，它打破了传统 BI 报表、分析工具的讨论，而是通过展示各业务模块核心指标的固化看板，并支持各业务场景的打通，让店铺运营直接在“生意参谋”里就能够完成业务的数据分析、运营调整和跟踪复盘，超越了 BI 看板、分析工具的功能：
在传统的认知中 BI 可视化一直被认为是提效的作用，可是我们通过上面两个例子不难看出：当产品定位发生变化，产品经理关注的东西也会发生变化，产品的命运也会发生改变。
读到这里，应该有不少朋友会有一个新的疑问：如果公司就把数据产品定义为内部的产品，作为数据产品该怎么进行接下来的工作呢？首先，如果定位限定在公司内，请允许产品在功能上的不完美，因为这里有些东西是产品经理不能改变的（比如，你设计了一个市场上需要但公司内不需要的功能，可能根本无法立项开发），不必陷入 PUA 中过分自责。最后，只能不断提醒自己身处公司内部也不要忘看看外面的世界……
当然，上面这个问题的答案我也在摸索之中，如果你有其他想法欢迎在下方留言互动~
专栏作家
兮兮，微信公众号：孤身旅人（ID：gushenlvren），人人都是产品经理专栏作家。关注人工智能、toB产品、大文娱等领域。
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