产品经理如何快速接手一个新业务 | 人人都是产品经理

产品经理在接手新业务的时候应该如何快速适应？这篇文章作者将从了解行业、熟悉业务、输出规划三个大的方面来助你接手新业务，赶快学习起来大干一番吧！推荐对产品经理、业务洞察感兴趣的童鞋阅读。

不知不觉三月都已经过去了一半，不知道童鞋们的年终奖都到手了吗，年后有没有跳槽或者转岗的打算？

学姐还记得，之前在某大厂工作的时候有一句口号叫“拥抱变化”：意思就是在互联网这个行业里，随时随地都可能面临着调（优）整（化），经常会（被动地）被要求放下老的业务，去接手其他的业务。

今天这篇文章学姐就来教一下大家怎么样快速接手一个新业务。当然这里的新业务指的是对你来说的“新”，也就是你之前没有做过滴～

首先想和童鞋们说的是，行业确实变化很快，朝令夕改也是常态了，大家要做好手上的地盘随时被调整的准备。这种变化，有时候是因为老业务被边缘化甚至被关停引起的，哪怕像腾讯这样的大厂，也把搜狗、QQ堂、看点这种几十年的老业务给干掉了，又何况是我们手上那一些小小的功能呢～

所以，这个时候大家千万不要抓着自己原先的业务不放，不管是关停、还是移交给别人，大家都要调整好心态，有时候缘分尽了就是尽了，尽量做到“既往不恋”吧。相信学姐，调整多了你也就麻了，有时候新业务反而更适合你：）

接手的新业务三部曲，学姐总结下来：了解行业→熟悉业务→输出规划。

Part.1 了解行业

换业务往往伴随着换行业，这时候往往是最摸不着头脑的，下面有几个学姐觉得比较好的方法，可以帮助你快速了解这个行业。

1. Pest宏观分析法

虽然有时候换业务是被动调整，我们只能接受，但这个行业后续的发展，是不是有前（钱）途，我们要有一个基本的判断。如果整个行业大势已去，那我们也可以开始适度划水甚至骑驴找马了，如果是朝阳行业，那我们可不得全心全意地扑进去大干一番～这时候就可以用PEST方法论，可以帮助你站在更宏观的角度，来了解整个行业：

• P，Political-政治环境。包括国际局势、国内/业内政策；
• E，Economic-经济环境。包括居民消费水平、产业结构；
• S，Social-社会环境，包括人口结构、风俗习惯；
• T，Technological-技术环境，包括硬件、载体、平台。

2. 了解行业的关键数据

要快速上手一个新业务，一定要了解这个行业的数据一定要摸得门儿清，这样才不会在后面的工作中，被别人怼“你是新来的，不懂行业”，这时候我们必然是要说几个“大数据”出来唬人的。了解这些数据，对后续做业务也会有不少帮助，关于指标，学姐在数据分析的这篇文章也详细地介绍过，这里就挑几个关键的：

• 交易额。一般看整个行业一年的总交易额（也叫GMV或者GTV），超过万亿的就是一个比较大的市场，比如餐饮、医疗，能上千亿的也算不错
• 用户数、订单数。纯线上的产品可以更关注前者，注意用户数是要去重的；如果是电商、O2O这类的交易平台可以关注后者。
• 营收。一年内总的营业收入
• 利润。毛利或者净利

以上这些数据，最好是能了解最近十年的，如果没有的话就三五年的也行，总之多多益善。这些数据的年同比也可以看出这个行业的趋势，如果年同比能超过三位数，算是飞速成长的行业了，大家赶紧投身吧；如果低于两位数，那算是发展比较成熟的行业，可以养老的内种～

当然，不同行业位于不同的阶段，关注的指标会不太一样，互联网行业由于规模效应，往往在前期会比较关注“拓量”，也就是交易额、用户量、订单量等等，后期才会更关注赚钱，也就是营收、利润

3. 竞品有哪些

进入一个新的行业或者细分领域之前，我们当然要把竞品都了解下啦，一般选取市占前3～5的竞品来看，关于怎么找竞品可以去看学姐的这篇文章。第一部分就讲完了。

Part.2 熟悉业务

1. 熟悉产品

对行业了解之后，我们可以开始上手了解这个业务之前的产品啦～首先，我们要请教之前做这个业务的产品或者运营，让他们把文档给到我们，包括：

• 项目汇报、产品规划的PPT
• PRD、设计稿
• 数据产品、报表的权限

当然，PRD、文档等只是一方面，我们还需要亲身体验一下整个产品才行，不然就只是纸上谈兵，缺乏一手的体验。所以，学姐建议大家一定要把产品的主流程走一遍。

2. 摸清工作流程

对产品有一个基本的感受之后，为了后续工作更顺利，我们需要把现有的工作流程也了解清楚。一个需求从发起到上线的流程大概是什么样的，学姐之前也写过，大概是这么个流程↓

如果时间不够，我们至少要搞清楚以下这些环节：

• 设计什么时候收集需求
• 需求评审会多久开一次，文档、设计稿准备到哪种程度
• 周会、月会是什么时候，何种汇报的形式
• 某些重大项目是否有固定的周会或者双周会
• 产品上线应该以哪种形式告知大家

3. 了解这个业务的干系人

知道产品和工作流程了之后，我们还需要了解到底要和哪些人打交道，毕竟在产品经理的日常工作里，沟（忽）通（悠）至少占了一半以上吧……天天打交道的那些人，比如设计、运营、研发、测试、销售，我们一定要搞清楚，负责人是谁、平时要和谁对接，他们的组织架构大概是什么样的。

还有一些部门，虽然不是频繁打交道（但也得罪不起呀），比如法务、财务、采购、审核、客服、市场等，我们不一定要了解到具体的人员配置，但一定要搞清楚，什么时候需要让他们介入，别项目搞了半天，被别的部门一句话给否了。

Part.3 输出规划

等到我们第一部分（了解行业）和第二部分（熟悉业务）做得差不多了之后，就可以开始自己做规划啦，我们要“取其精华，去其糟粕”，这样才能发挥我们的价值嘛～关于产品规划，大家可以去看学姐的这篇文章。

除了输出自己的产品规划之外，大家在接手一个新的业务时，比较头疼的就是之前的遗留下来的一些不太合理的东西，到底要怎么去改，什么时候改，这里学姐就给到一些自己的建议。

产品问题

建议你在对产品主流程比较熟悉了之后，可以先和自己的老板提出一些存在的问题，在老板认可大方向之后，尝试输出一些方案，等之前规划的大项目做得差不多了，就可以开始做你提出的产品优化了。

流程问题

学姐建议在做完大型、中型、小型的1～2个项目之后，提取一些共性的问题，提出调整的方向。流程优化一般需要各部门配合，所以最好是你和研发、设计混得稍微熟一点了之后再改，不然容易把关系闹僵（也可以考虑请奶茶～）。

能力问题

这应该是大家最苦恼的一块了，再好的公司、部门，总会有那么几个拖后腿的人，导致项目进展不顺利。学姐建议这部分还是等你做出一些业绩之后，再来提比较合适，如果一点成绩都没有，很容易陷入双方“各执一词”的困境中，而且对方在这个业务的时间比你呆得更久，这时候你就会比较被动了。