知识吧 知识资讯 牛逼的公司,前期都在构建『竞争壁垒』

牛逼的公司,前期都在构建『竞争壁垒』

很多公司在和竞争市场的时候,都会强调自己产品的差异性,但是大部人对差异化的概念是模糊的,以为什么都要和别人不一样。真正的差异化是给一个顾客选择你而不选别人的理由,这个理由就是企业存在的价值。本文作者围绕如何通过差异化构建竞争壁垒展开分析,希望对你有帮助。

战略和经营哪个更重要呢?

最近复盘了一些公司策略,发现很多公司都有一个共同点,就是只有方向,没有经营规划。

例如同样战略方向的两家公司,有的就能占据市场份额,有的只能每月亏损。

当有的公司占据更多的市场份额时,剩下的公司都在追求差异化。

想起我当初去面试的几家公司,无一不问到我几个问题,其他对手都这么强的情况下,你认为我们的机会在哪里,我们差异性在哪里。

我想,我们比对手的开业年限更长……

好吧,这也算不上什么好理由。

当我进入工作后,我发现很多人对差异的概念是模糊的。

大多数人认为,差异就是与别人与众不同,所以就得什么东西都跟别人不一样。

例如对手请了男明星做代言,那我们就女明星;

例如对手降价做低端,那我们就涨价做高端;

然而这些都是策略,真正的差异化是给一个顾客选择你而不选别人的理由,这个理由就是企业存在的价值。

牛逼的公司,前期都在构建『竞争壁垒』

可是当你真的带领团队这样走的时候,你会发现,低端的差异化上挤满了人,高端的差异化上挤满了人,聚焦做单品的路上也挤满了人。

你会发现,每个方向都有人在全力以赴。

最终会沦为多家公司为了同一个差异点而竞争,而那些胜出的公司不是赢在外部战略,而是内部经营。

这就是为什么,同样的战略,有的公司能盈利,有的公司就亏损。

所以我认为,无论开始的战略有多么伟大,最终都要在经营上分胜负。

正确的经营流程是企业获得竞争力的前提,下面我把经营流程思考的一些步骤分享给大家,同时也举例一些坑给大家参考。

一、提炼成功方法论

企业经营的第一步:那必须是设立一个长期目标。

目标分为短期-中期-长期,其中短期和中期的动作都是为了长期而服务,哪怕前期发生亏损,只要是能够实现长期目标的,都无大碍。

短期和中期的动作都是在构建壁垒,长期是竞争力。

例如亚马逊1995年创立以来,为了实现低成本战略,就不断将利润扩大到增强技术优势上,这直接导致亚马逊在前10年一直处于亏损状态。

直到2003年第四季度,亚马逊才开始实现首度盈利,此时它的壁垒已经没有竞争对手够得着。

随后亚马逊开始逐渐增加盈利并扩大市场,成为全球最大的电子商务公司之一。

所以长期目标就是要长期做那些正确的事,而不是容易的事。

在这个过程中,会遇到很多困难。

企业经营第二步:就是提炼正确的方法论,快速复制。

在经营过程中,肯定会涉及很多的方法,例如竞争对手做了一波活动,我们要不要跟进呢?

例如说,别人降价,我们该不该降价呢?

之前有个公司就是这样,为了提升业绩降价,平时卖80的产品现在卖30,前期GMV一直上升。

等到降价结束后才发现,消费者已经习惯了降价后的价钱。

一旦你恢复原价,就会感觉买的亏了。

于是这家公司继续恢复降价,这段时间销售额又提升了上来,忙碌了一段时间后发现利润是负的。

再恢复原价后发现已经没人购买了。

所以每个动作不能光看前期影响,还要回到总体业务结构里,才更容易看出全面的影响,提炼合适的方法。

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那些合适的方法,都要符合长期价值的成立。

例如口腔门诊里,很多咨询是光靠经验去谈单的。

客户问的时候,永远就是打字聊技术,聊价格,在客户端看到的也是冰冷冷的文字。

这样就会降低客户成交概率,因为客户接收的信息也就这么多。

可是有的门诊里,每完成一个牙齿修复,美白或者矫正,都会认真做一个案例,包括前后对比,日期,都做成一个文档放在案例库。

那么咨询在谈单的时候,就能以案例的形式去跟客户沟通。

有的门诊也会跟客户合作,聘请已完成的客户到门诊来做真人案例示范。

这样咨询端的转化率会提高,现场的成交率也会成交,长期积累下来的案例也会成为门诊的竞争力。

经营动作不能以局部收益为考核标准,而是以长期价值要素考核,这就需要我们有个新的考核指标。

二、考核长期价值

企业经营的第三步:确立长期价值考核指标。

在很多的企业经营里面,特别是连锁的那种,通常会有很多家门店。

这些门店也会由一些专门的职业经理人来管理,然后在每周或者每月的时候向总部汇报。

通常流程是这样的,总部那边给下来指标,要求分店完成什么样的业绩。

然后经理人就会做一个计划,将指标分发到下面的人开始干活,每个人或者每个组负责一项关键指标。

例如采购负责将成本降低,投放负责将成本降低,销售则负责提升营业额,现场负责转化率。

这个就是以结果为导向的考核指标,大部分公司都在用。

只是这个流程忽略了一个很大的因素,足以改变全局,那就是过程管理。

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采购接到的指标是降低成本。

以芒果为例,采购找了一批又大又甜还便宜的芒果,比竞品都便宜。

但是后来发现,这些芒果很快就开始变黑,发烂,消费者买回家里,基本当天不吃就坏掉了。

于是采购的指标完成了,数据很漂亮。

但是消费者再也不会来买店里的芒果了。

同样的还有投放部门,广告投放平台都会有一系列的选项勾选,要降低成本有两个步骤。

要么就是将你的素材不断进行优化,用创意或者优质内容吸引顾客点击留联。

要么就是将投放区域放大,用相同的资源让更多的顾客看到,这样就能降低成本,但同时转化难度则更高。

于是在成本高的时候,投放部门试过优化素材没用之后,进而转为第二种方法。

最后,投放的指标也完成了,可是转化率却跌到新高。

同样的考核标准,在美团就不是这样的。

美团注重结果,同时也注重影响结果的过程。

这个过程在美团里变成了影响结果的多个核心指标,这些指标最终构成反映美团长期价值的组合。

例如社区团购里,美团认为履约质量,送达时间、送达时有无损坏、送错、GMV,这些指标都同样重要。

这些并列的一级指标,最后会转为数据指导业务迭代。

但GMV绝对不是这里最重要的。

也就是说,你的月度交易额完成的再好,其他指标跟不上也是白搭。

在商家端,GMV也不是单一指标,商品完善度,上菜单、配置减满、活动报名量、页面丰富度一样重要。

就比如说店里,如果总部只考核消费总额,那么完全就可以做活动,搞低价完成。

但是像客户忠诚度,留存率、复购、转介绍、好评这些都没有的话,最终一定会适得其反。

导致总部也不知道,为什么短期业绩这么好,后来就不行了呢。

只有由多个核心指标构成的长期价值考核,才有可能知道这个结果是怎么得来的。

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这样的多指标考核还有一个好处,就是用数据代替人为监控。

在公司里,大部分业绩都是由部门leader直接汇报的,而以往数据中,leader只看结果不看过程。

这就导致各种指数好像都完成了,但是盈利却不见增长的情况。

同时分店领导也需要一些忠诚的下属,一旦有的下属犯错,那么包容就成了拉拢下属的好机会。

在数据汇报中,一些错误的指标就被覆盖过去了。

而有些成功可复制的方法,单店如果想赢过其他店而刻意隐瞒,也大可不汇报上去。

这就导致有些方法是可以快速复制的,却因为隐瞒错过时机。

三、长期价值指标权重占比

企业经营的第四步:确立长期价值考核指标的权重占比。

长期价值通常显示出来的效果非常慢,简直是又臭又长,但又能不做。

那怎么做呢?

可以试着画出一个四象限图,在过程中慢慢完善。

长期+收益,长期+成本、短期+收益、短期+成本画上。

当公司有某种新动作时,需要将它充分考虑放在合适的象限上,最终以长期+收益的象限为最终考核标准。

例如做内容营销,长期来看有价值的内容需要时间和资源,并且可能需要较长的时间才有回报。

但是通过有益信息,可以建立信任和增强品牌声誉,吸引潜在客户促进长期销售。

短期来看要雇一个专门提供内容的人,消耗人力成本。

像建立私域流量池,长期来看能够降低获客成本,减少推广成本,提高顾客的复购率。

短期来看需要一个个添加客户,还得有专人维护,吃力不讨好。

但凡在第二象限的动作,都应该长期的去建设,以此来形成正向循环。

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并且这个过程中的数据,还要专门的去分析,画出各个指标的权重占比,再优化结构。

短期与长期是死对头,一旦第三象限的影响大于第二象限,无论是方法论还是其他行为,都是不可取行为。

除非,公司真的到了要卖血生存的时候。

最后给大家总结下逻辑吧。

为什么一直在强调长期价值,就是因为它是企业经营的核心。

一个企业要长期发展,必然离不开品牌,那品牌有什么作用呢?

它的作用就是要代表一个品类,这个品类之中,有着顾客选择你而不选择别人的理由。

我们短期和中期的所有行为,都是为了保护客户资产,提供客户价值,最终提高我们经营的竞争力,形成护城河。

这个护城河就是竞争壁垒。

当我们的经营动作不以长期价值为导向时,就会偏离路线,也就产出不了结果。

例如前面说的,业务以人数为考核指标时,许多业务为了完成指标,就会先去找那些很小且容易成交的商家谈合作。

把补贴都给这些小商家,将合作人数扩大。

饿了么就发生过这样的事,当时业务员的考核指标是新增商户数量,新增商户有多少天的营业时间大于8/小时,成单有无大于10单,这些都完成则视为有效客户。

而业务员发现,想提高新增商户效率,将补贴发放给那些最低价的商家是最有效的。

也就是说,最低价像15块钱的订单,再减掉5块钱,肯定很多人愿意消费,商家提高了销量必须跟你饿了么合作呀。

可是长期来说,这些贪便宜的客户留存率,复购率并不高。

实际上,哪怕你不发补贴前是12块他们都嫌贵。

业务员倒是不慌,毕竟能够完成自己的核心指标,尽管这些指标长期来看并不理想。

而后来美团就是通过慢功夫,跟那些高价值的客户谈入驻,发补贴,才慢慢超越了饿了么。

所以还是那句话。

无论企业的战略一开始有多么的好,最终都要在经营上分胜负。

执行的不到位,再好的战略都会偏航,没有过程的管理,最终也不会得到想要的结果。

文章已结束,此时关上手机,安静让自己思考3分钟,思考得认知,实践得真知

最后补充,如果觉得对你有帮助,记得做输出,不要只输入过过脑瘾,这里的输出就是思考后的行动,唯有行为,才有改变。

本文由 @竞争原型 原创发布于知识吧,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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