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企业架构1——概述 | 人人都是产品经理

面对企业发展滞后这一问题,该如何解决?对于大型公司而言,公司内部的流程效率决定了整体的工作效率,因此,建立一个系统化、流程化的业务体系非常重要。接下来,作者分享自己的观点,一起来看看吧。

现代企业的竞争,是专业化的竞争。企业不再是草台班子,随便拉两个人,然后就可以大干一番事业的时候了。

如下图为欧美国家企业的发展,经过了多个阶段的专业化发展,从单个业务单元的优化,到整体业务的体系化,再到整体企业的优化,不断的向着专业化方向发展,不断地向着体系化、系统化方向发展。

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因为各种原因,中国企业的现代化发展较为滞后。但总体的发展脉络是遵循这个逻辑进行的。只有时间上的差异,没有本质上的差异,逻辑基本一致,也即是从局部到整体,分支业务到整体系统。

在过去10多年的职场工作中,特别是进入互联网之后,做了蛮多项目。逐步认识到,单纯的做产品并不能保障成功,公司中也有非常多的部门,很很多的流程,除了研发以外还有运营,还有市场,还有行政等等部门。

所有的天时地利人和最终的综合决定一个事情是不是能够成,单个部门,单个分支业务不能决定最终结果。

不同的人和团队做同一个事情,结果会是千差万别。其中有些东西我们能够把控,有些东西不能把控,我们把不能把控的市场变化等除外,那什么是最重要的因素呢。

我个人认为是专业性,团队的专业性。专业的团队才能做出来专业的事情。

比如说流程有5个节点,如果是专业团队,每个环节保证1,最终的效益是=1,比较差的非专业团队每个节点的效率损失20%,则最终的效率=0.8*0.8*0.8*0.8*0.8=0.33,如果是每个环节只有0.7,最终结果只有0.17。

这很可怕,流程的总效率就是每个环节的效率及环节相乘总数。

那些不注意内部运营,不注意流程的整体性,不注意内部效率及专业性的团队,在内部增加沟通环节,增加更多流程节点、等级梯度的公司,与哪些推行内部信息透明,减少层级,缩短流程的公司,两者的效率及效益可能相差几倍。

而这种情况是真实存在的,公司内部的流程节点,很多时候不少于5个,如果再和上游供应链及下游客户加上,或者本身内部流程再混乱一些,则会造成更多的效率及效益损失,其它初始、外部条件一致的情况下,最终竞争结果可想而知。

怎么样解决这个问题呢,头痛医头脚痛医脚,零零碎碎的拼凑吗?

我梳理相关内容就是想理一下自己这块的知识,更有体系化,搭建自己更系统的知识体系。

那这个系统的方法是什么呢,从最近一两年的探索来看,我个人认为是企业架构方法。从企业整体层面搭建模型,系统分析企业的业务,从整体层面来看一个企业,不仅仅只是看一个维度,一个部分,从业务和IT两个大的方面来完整的复现企业的各方面。

那要怎么做呢?

首先梳理出企业的架构,也就是一个业务从0开始做,然后逐步开始壮大,到一定程度,从游击队走向正规军的时候,这个时候就需要系统的审查这个企业的架构是怎样。

因为随着企业的不断发展,规模扩大了,较为原始的,简单的管理方式不再适用。企业中的熵增在增加,企业规模越大,如果不进行系统的规划,那么企业内部会逐渐混乱无序。

企业层级变多,如果不进行系统的规划,管理的效率会很低,信息的传递效率也会非常低,只有通过较为系统的规划,才能对企业的整体有一个概览,为企业的情况进行把脉。

也就是它的业务怎么样运行,用一个什么样的业务架构来描述;这个业务需要开发IT系统,那么业务如何转化,映射到应用架构,又要搭建怎样的数据系统来监控业务。

企业架构中还包含技术架构,但我对技术这块涉入不深,我更多从业务角度来看,所以技术部分不涉及。

本系列文章将按照以上思路来处理,则我们将分为三个大的部分(技术架构不涉足):

  • 企业的业务架构——业务如何运作的
  • 企业的应用架构——应用系统是如何搭建的
  • 企业的数据架构——搭建怎样的数据体系来监控企业的发展
  • 市场营销——搭建市场营销体系

我力求将这些年的一些所思所想,关于企业的运作进行一个尽可能的融会贯通,但是本人能力有限,知识有限,也只是在勉为其难的做,到底能够做到什么程度,也是一个未知数。

其中涉及的一些项目管理、团队管理、以及产品设计规范等在之前的一些文章中有说明,我力求在整体架构的过程中,将其串联起来,不仅仅只是一颗颗珠子,而想用架构这条线能够串起来,形成更强的体系和逻辑

在这系列文章中,我也从很多书中受到了很多启发,在文章对应的位置,可以给大家推荐。

专栏作家

Markzou,8年产品经验,知识吧专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域;曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司,具有丰富的本地生活行业经验。

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