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案例复盘:“轻数字化”在服务行业落地的9点洞察

大多数传统中小企业可能都会面临数字化转型的难题,那么在数字化转型的过程中,相关人员要如何调配相对有限的资源,在“体量”有限的情况下达成转型可能?本文作者便拆解了“轻数字化转型”的实际案例,一起来看。

一、概述

数实融合背景下的传统中小企业数字化转型,有难点也有机遇。

在我负责策划和参与交付的项目中,该案例对于“中小企业数字化转型”的类型具有一定代表性,我选择其中关键的过程,结果以及思考,以复盘的形式分享一下这个案例。其“代表性”一方面出自我个人主观感受(项目验收也有较好的结果),另一方面与多份行业调研报告不谋而合,例如腾讯研究院发布的《中小企业数字化转型发展报告(2022版)》等。

我将该案例定位为“轻数字化转型”,轻数字化的轻表现在各个层面上,费用投入,人员投入,技术要求,实施周期等等,但是麻雀虽小,五脏俱全,本质上与我参与的中大型项目并无二致。此处所述数字化的“本质”,即:可视化,可量化,可优化。

该案例主体是某国际营养管理品牌,通过软硬件检测平台+专家咨询+跨境商品等形式,为客户提供会员制服务。公司成立时间5年,员工数十人,信息化程度一般,数字化转型意愿中等,预算中等。交付过程中甲方配合度中上等,项目周期(一期)为半年,转型结果中上等,基本满足了甲方老板的2点核心需求:

  1. 在管理上能腾出手;
  2. 为科技化第二曲线做好基础。

该数字化转型的项目落地,主要涉及3个维度:

  1. 策略,包括管理和运营;
  2. 软件,包括产品软件,办公软件和营销软件等;
  3. 人才,这三个维度所应用的工具和理念不是完全割裂的,而是深度融合。

交付的解决方案既包含通用方法,也包含创新方法,例如“黄金旅程造就黄金体验”,并以此为项目实施主线。

案例复盘:“轻数字化”在服务行业落地的9点洞察

二、背景

1. 项目基础

案例复盘:“轻数字化”在服务行业落地的9点洞察

上图引自腾讯研究院《中小企业数字化转型发展报告(2022版)》,而图中所列问题在该案例中基本吻合,部分状况举例如下:

案例复盘:“轻数字化”在服务行业落地的9点洞察

事实上,认知的问题确实是最大的问题。对于中小企业来说,数字化转型的关键首先是人思维方式的转变,其次是人的工作方式的转变。一方面,管理层需要对数字化转型有清醒的认识,并且有尝试的意愿;另一方面,大多数自动化和数字化也需要人来设计解决方案,并且依靠人向下不断地执行。

一切还是围绕人展开,所以无论是高层,还是中层,亦或是普通员工,都需要自上而下对数字化转型达成一定的共识,才有可能保障项目落地。

2. 思考题

为了更好地沉浸式带入,大家不妨提前做几道思考题(都是真实的问题,也可以作为项目背景中的项目难点):

  1. 资源有限的情况下,你会直接做取舍还是做优先级排列?
  2. 人、钱、时间,你会优先补充哪一项资源?
  3. 管理效率、营销成果、客户体验,你会优先选择哪一项作为首要价值导向?
  4. 知、行、知行合一,你认为哪一项最重要?

以上的几个问题,其实也可以理解为一个问题,价值导向问题。换个问法也是同样的意思,为了活下来,还是为了活得好?优先做重要紧急的事,还是优先做重要不紧急的事?该项目中,最终确定客户体验优先,也就是OKR中最大的O,本身也是服务业的根本。

现实中很少有想清楚再动手的,常态是一边做一边调整。所谓初心,就像明月,我本将心向明月,奈何明月照沟渠。

(数字化成熟度测评亦可独立做文章,辅助梳理以上问题。)

案例复盘:“轻数字化”在服务行业落地的9点洞察

——洞察1

有限资源的调配对于轻数字化转型是重大挑战。现实中的诸多矛盾往往不是二元对立,而是不可能三角,而管理者的认知局限很容易导致资源错配。

三、目的与目标

1. 缘起与驱动力

首先这确实是一场自上而下的整体变革,老板亲自挂帅,乙方深度参与。但最初的起点并不是冠以“数字化转型”的名义,而是出于一次饭局上老板的朦胧需求。该老板因周会拖时间导致饭局迟到,一边大倒苦水,管理不易,一边感慨在座的各位都是做科技公司的,表示羡慕。

一是想在管理上腾出手,二是想做一家科技公司,在闲聊的过程中逐步形成数字化转型的雏形。

所谓酒后吐真言,老板的意见不仅代表决策意志,也确实直抵痛点。而真正促使项目初步落地的驱动力在于想尝试做直播,这么一个小而具体的需求。小而具好过小而美,更好过大而全。但如果甲方老板脑子里没有大而全的画面,也很难最终为小而具掏钱。我在做SaaS等垂直细分产品或解决方案的时候,售前环节经常犯一个错,对于中而美的东西铺成过多,导致在甲方老板那里不上不下,自己觉得各种闭环,在对方眼里全是断点。

看似寻常的直播,对于一个传统的服务机构来说,意味着与时代接轨(虽然已经远远落后于时代),对于客户来说,确实是一个拐点。

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2. 目标分解

在直播项目MVP的过程中,暴露出诸多问题,根据这些问题,形成了后续的行动目标,过程中持续处于既要又要和资源有限的博弈,尝到甜头就想扩大,稍微遇到问题就想撤回,当然,这一点并不应该作为甲方的不是,而是应该作为乙方的考验,提前做好甲方的心理预期建设和预备方案。

直播只是一个引子,在半年的动态交付过程中,具体目标还是围绕老板的内在诉求。不过在过程中也自然而然(或者说是必然)延伸出另一个隐藏目标,业绩增长。

以下是针对目标分解的复盘。

案例复盘:“轻数字化”在服务行业落地的9点洞察

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3. 核心节点

具体内容略。代表性不强,干扰因素多,甲方变动大,完成度不高。但是从项目交付的角度,对于核心节点的把控是极为重要的一项,这也是该项目交付的不足之一。

4. 练习题

自由选择场景,尝试转译以下两段话(本质是与老板在理念层面的交流):

——2022年国务院印发 《“十四五”数字经济发展规划》,明确坚持‘数据赋能、系统推进、协同高效’的原则,以数字技术与实体经济深度融合为主线,协同推进数字产业化和产业数字化,赋能传统产业转型升级,培育新产业新业态新模式。

——加速中小企业的数字化转型,不仅能使中小企业在云计算、大数据、人工智能等新兴技术的赋能下提升经营管理效率,降低成本,实现资源配置的优化,还能让中小企业紧跟数字经济时代大势,不断将自己的产品和商业模式推陈出新,为企业经营注入新动力。

——洞察2

老板愿意花钱的点未必是痛点,可能是拐点。爱因斯坦说,The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them(我们面对的重大问题永远不能在产生问题本身的层次上被解决)。

——洞察3

对于操盘手角色,数字化翻译能力至关重要,不会翻译,都是阻力,翻译的好,都是指导。

四、方案与实施过程

这里要解释一点,解决方案与上述目标并不是一一单独对应的,而是在交付过程中交叉匹配的。这也是中小企业项目的特点,缺少规划,要求灵活,资源有限,坚持不懈。

关于数字化转型的要素,网上有诸多理论模型,我归纳为两类,一类是结构模型,一类是内容模型,这两类也是交叉对应的。

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我的解决方案当中包含了以下全部要素,具体表现形式为策略咨询,软件升级和人才培养。

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1. 策略咨询

该部分主要从管理需求出发,主要体现在数据报表上,具体来说要解决3个问题:

  1. 工作人员不用重复填写表格(或PPT报表等);
  2. 运营人员和管理人员可以快速(或者实时)统计并分析数据;
  3. 每个人可以快速或实时查看与自己有关的跨部门数据。

以第三点为例,假设上周五举办了1场线下活动,现场有部分潜在客户完成检测,后续有部分潜在客户预约后续服务或其他消费(有多个流程,涉及售前客服,专家,库房物流等);现公司某渠道经理,想知道自己的下属3个渠道,当时分别邀约了哪些潜在客户到场,哪些人没到场,后续跟进进度如何,以前只能靠微信或者电话互相问来问去;再复杂一点,这些客户的试用效果反馈如何,对应的渠道提成激励如何,这些客户是否有转介绍,激励发放如何?等等。

这些问题的统计需要花费大量时间,以及存在很多重复工作;统计完之后到了周会上,又会花不少时间来处置数据中的争议问题哪部分统计错了,哪部分未提交更新,等等。时间都耗费在过程里,远远达不到通过数据做决策的程度。

公司有多个系统,产品,业务,合作,财务,服务,物流,采购等等,每个部门甚至每个人都有自己的表格,字段名称不统一,规则不统一,最终往往就是所谓抓大放小,以及号召每个人都勤快点。

这类问题从技术上可以通过产品对接+多维表格+BI看板解决,小公司可能没有这样的想象力,天然被这些词给吓唬住,以为需要很高的费用和很专业的技术人员,事实上大部分协同办公软件都能解决。

而难点不在于技术,而在于管理逻辑。我引入了OKR的方法,并开展工作坊,统一流程和认识,最终大家统一了几张“大表”的全部字段。

数字化的本质是可视化,可量化,可优化,首先是可视化。我对可视化的解释是,所有人可以在任何时候看到所有数据(权限另议)。但是要达到这个结果,光依靠在线报表也是不够的,还需要更多的采集渠道和流转平台。

——洞察4

数字化的本质是可视化,可量化,可优化,首先是可视化。我对可视化的解释是,所有人可以在任何时候看到所有数据(权限另议)。但是要达到这个结果,光依靠在线报表也是不够的,还需要更多的采集渠道和流转平台。

2. 软件升级

对于中小企业,不存在技术架构迁徙,中台搭建,主要借助SaaS软件等能力和低代码平台的能力。

该部分主要通过自建小程序,统一了原来的多个软件(替换或对接),形成一站式客户体验和一站式运营管理。原流程示意图如下,自行脑补。

该部分的流程梳理和优化主要引入了客户旅程地图的方式,通过“黄金旅程造就黄金体验”的方法,打通线上线下,不断为客户提供更好的服务体验。

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在软件升级之后,我还提出了“有效通路”的思路,用以替换平时常说的协同,闭环等相对比较抽象的词汇。有效通路的意思是指,首先你在执行的工作是有效的,其次这项工作和你的上下游的通的。以这两项为标准检查相关软件的运营流程,减少断点和卡点。

类似的创新思路还有不少,这里不一一展开。

——洞察5

标准数字化转型往往要求重投入,一步到位,减少重构带来的损失。而轻数字化成本与风险可控,可以不断升级重构。

3. 人才培养

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PDCA循环质量管理方法大家都知道,那么这四个环节当中哪一项最重要呢?我在头脑风暴会议上提出这个问题,大家各抒己见,答案基本是PDC中的某一项。

我又问了一个问题,Action如何翻译,如果翻译为行动或者处理,那么跟do或者check有什么区别呢?大家答不上来。我说了我的理解,我把Action翻译为行动方案(标准化),并且我认为A才是PDCA中最重要的,如果不能形成标准方案,并且可以复用,那么就会一直处于PDCPDC的循环当中出不来。

PDCA可以应用在所有工作环节,其中包括知识库建设——为了数字化整体项目的可持续性,我提出了“人才培养”的计划,除了外部专业培训,还表现为知识库的建设和应用。知识库包含多种内容,例如:

  • 服务案例库建设,形成案例标准模版20+份,行业白皮书3份;
  • 产品专业知识库建设,包括画像标签,常见问答,专业索引等1000+条;
  • 营销话术整理,售前,销售,服务,渠道等多部门共享;
  • 办公室图书馆,首批200册,并形成读书分享会制度,针对工作中遇到的具体问题,及时做理论补充;
  • 其他运营工作SOP多份等等。

以上内容原本零散分布于不同工作人员个人的电脑里或者头脑里,版本不一,缺失较多,对于新员工新合作伙伴培训极为不便。通过梳理后,统一上传至协同办公平台进行维护,效率获得极大提升。从公司角度来说,也确实形成了很多资产化沉淀,为第二曲线提供了智力保障。

该部分工作的难点同样不在于知识库软件工具,而在于知识库目录的梳理、知识萃取,以及日常工作习惯的调整,而这项工作更适合自下而上,让一线人员充分头脑风暴,提出自己的需求,并转化为知识结构。

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——洞察6

广义上的知识包含数据,信息,知识,智慧等多个层级,数字化转型不仅仅只针对数据这一个层次,而是包含所有层次。

五、结果

  1. 业务部门AARRR指标均有提升,尤其是复购和转介绍环节;
  2. 新招聘的CMO全面接管业务,日常管理效率有明显提升;老板双线管理,一方面来自CMO汇报,一方面通过工具实时查看报表;
  3. 老板利用原有业务的数据沉淀和知识沉淀,结合新业务规划,形成第二曲线创业方案,并组建新团队,以健康科技的新形象获得了新一轮融资。

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——洞察7

轻数字化转型的投入产出比,可以主要参考速赢项目的产出结果,而不是看综合结果或者只看业绩结果,综合ROI存在滞后性和复杂性。

六、洞察总结

所谓横看成岭侧成峰,远近高低各不同,本文主要是基于乙方交付视角来写的,如果让甲方老板和其他参与者来表达,必然会有其他描述。除了前面七点针对性的洞察,跳出这个案例,既不作为乙方,也不作为甲方,我还有几点思考。

——洞察8

学习,参考,借鉴,模仿,是最好的路径,没有之一。不用急着创新,轻数字化转型仍然要遵循商业本质,营销管理学经典,尤其是4P营销理论。

——洞察9

成功的原因主要在于经验,失败的原因主要在于理念。执行力本身不是一个独立选项,经验和理念都会影响执行力,而人员,费用,技术,工具等都好复制。不断学习案例,有助于刷新理念。

本文由 @CC金体验 原创发布于知识吧。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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