知识吧 知识资讯 以多家企业的真实情况为案例,提炼出几点增长原则

以多家企业的真实情况为案例,提炼出几点增长原则

具体描述遇到的问题,不是每一个人都有定位问题的能力,但其根本一切都是增长问题。作者提出了一个框架,通过多家企业的真实案例提炼其中的原则。接下来跟着文章一起,理理这个框架的基本原理吧。

基本上没有哪个客户,能具体描述出遇到的问题。这也正常,定位问题是专业能力。就像病人通常只能描述现象和感受,医生才能给出诊断和治疗方案。

客户会说,不知道怎么把这个业务、产品做好。

以我的视角,一切都是增长问题。我是怎么思考的,框架性思路是什么,这次分享给大家。从目前服务的几家客户来说,效果挺好。

这个框架是:目标、路径、组织、执行。

一、好目标,不能傻拍硬推

千万别小看这事,在我服务的客户里,80%在目标制定和共识上都有问题。

比如,目标随便拍,去年1千万,今年就2千万。团队很难服气,觉得完不成是理所应当,而且也有负面情绪。

还比如,目标本应该是把大家拧成一股绳的工具,但下级说不清上级的目标,同级协作方也不知道其他人在干啥。

更严重的,制定的目标干脆就是错误的。只看新客不看复购,或者只看社群体量不看有效用户数。这种目标完全跑偏,很容易达成,但对业务是有危害的。

那怎么把目标定好,说几个原则:

1. 目标分为直接和间接的,都可以有,但得合理

直接是伸手能够到的,是给了动作能看到反馈的,打一拳能看到一个坑。比如渠道拓展、sku新增、复购提升等。间接是指综合性指标,比如DAU和GMV。只要业务体量不是很小,一般没人敢说自己能提升这俩指标,这就是不能直接够到的。

这俩指标都要有,间接指标是用来给方向的,或者老板自己背。直接指标是衡量和指导团队工作效果的,是日常看的。一个远,一个近,都要有,且不能互相串座。

2. 制定目标要有讨论的过程,得让团队理解和接受

很多公司的目标,是从上到下粗暴传达的,就是扔到员工脸上那种。不仅很难被理解,而且也很让人反感。

最好的状态,是召集相关人参与讨论,一起把目标和路径顺出来。最差的情况,总要开个会解释一下,哪怕是老板单方面输出,也要有个制定的逻辑,思考的过程。

其实老板的视角是可以碾压大部分员工的,只要你愿意和大家讲,员工基本都能接受,能有理有据提出不同意见的人是极少的。

3. 创意型工作,别简单粗暴的用目标来奖惩

如果不是销售或者计件付费的工作,就不能只「以成败论英雄」。因为执行过程有很多复杂因素,不可控,会导致躺赢和躺输。可能有的员工,没做啥有价值的事,因为分工有利或者外部因素的优势,达成目标,那就不该奖。

反之情况的员工,也不该罚。这点要求老板自己有业务判断能力,能看明白这里面的事。

二、好路径,不怕难只求对

路径是战术、是策略,是从现状到目标的实现方法,所以非常重要。

怎么选好路径,也分享几个原则:

1. 先穷尽所有可能,不考虑其他因素

我要减肥,有几种路径?有氧运动、控糖、规律作息等,要把所有达成目标的路径全部列出。在这个过程中要做到心无旁骛,别去想“我可能没时间运动”、“我应酬多很难控制饮食”,这些都是挡在路径上的问题。

这时候不要因为预感到有问题,就忽略某种路径。因为凡是问题,就可以被解掉。

尤其是路径列出后,会让你更聚焦在几个问题上,会明确:如果我想达成这个目标,首先就要解决这3个问题。把注意力放在这些问题上,绞尽脑汁、调动资源去解,或许真的就有机会。

所以,在这一步要做到穷尽所有可能。

2. 第一性原理,去拿下正确的难题

有个老板,在某个细分业务上一直没有进展,还影响到整体。我就找到这个业务的负责人,和他交流问题在哪。

问题找到了。这位负责人一直觉得,因为手里的人力不够,很难兼顾现有的业务,总是捡了芝麻丢了西瓜。在老板关注的那件事上,一直没办法全身心投入。

负责人对这件事的定义是:如何在现有人力的情况下,把西瓜和芝麻都兼顾。这个认知是错误的。

按照第一性原理去思考,应该是如果要达成兼顾,那么需要做那些事,需要具备哪些条件,甚至需要老板给什么支持。如果人力就是卡点,就要去解决。不用管之前的HC分配,或者什么其他约定。把这件事的思考过程告诉老板,他的视角和负责人是完全不同的。

老板可以从其他部门借调,也可以放出临时HC,或者用外包团队先进驻总之解法很多,但这是负责人拍不了板,也可能想不到的。

3. 选最优路径,而不是最理想路径

如果死活搞不定怎么办,有些路径就是走不通。没关系,这是正常的。我们追求穷尽,只是不想遗漏,而不是列出todo要拼死完成。有些路径就是不通,那么就要做其他选择。

做这个选择,就要考虑性价比,考虑可能性。所以我们要选择最优路径,而不是最理想路径。理想路径是逻辑上最正确的,但可能成本高、时间久、性价比低,最优路径是权衡各方因素的结果。

三、好组织,有协作少打架

怎么做事,只是一方面。另一方面是团队怎么搭,组织怎么设计。

又是很大的话题,说几个原则:

1. 要有容纳度,关注人才类型丰富度

老板容易招听话的人,或者和自己聊得来的人。这类人不能多,因为很可能和你是同一类型的人。比如,类似的知识体系、三观、表达方式等等。也会有相似的优缺点。也就是你擅长的,他也擅长;你不擅长的,他也没办法给你什么补充。

人才类型的丰富度,体现在不同的优势特长,以及擅长不同的领域。创始人是做技术出身的,讲系统讲逻辑,非常冷静和理性,也很枯燥无趣。

这时候就需要有完全相反的人才类型,擅长做销售商务,有能力做激发和带领团队,连接外部资源等等。团队内部有碰撞和争执,只要是停留在业务层面,都是好事。对乾隆来说,和珅和纪晓岚的同时存在,更重要。

2. 设计协作,弱化屁股对脑袋的影响

屁股一定决定了脑袋,这是人性。但严重的情况,企业内部就形成筒仓效应,每个人都是独立的,互相封闭,没有连接。可对于公司来说,组织和员工之间的协作,是核心诉求之一。

完全打破组织分工,也不现实。所以老板就要在现有分工基础上,设计协作流程。举个常见案例,负责获客的市场团队,与负责留存转化的产品团队,是互相制约的关系。后者喷前者,拉来的用户质量太低了,把产品的留存都拉下来了。前者喷后者,自己做的产品留不住人,市场不就在做无用功吗?!

这个问题只能老板解决,设计协作流程。让市场和产品团队,抽调人力成立横向的虚拟团队,也叫FT。要求明确总负责人是谁、具体谁在参与,最关键的是,总负责人要有给参与人打绩效的权利,双方要有共同和细分目标,要有周报周会等沟通机制。

这些协作方式建立后,对之前的互喷会有极大程度的缓解。对于老板来说,设计多个协作模式,本质上是解决了各种部门分工死板生硬,以及存在三不管地带的问题。也减轻自己的管理压力,和沟通成本。

四、执行,盯细节找问题

以前有个说法,老板核心职责是定战略、找人、找钱,这个没错,但不代表老板就不盯细节啊。如果老板不关注细节,就不接地气,不懂业务的机会和问题,那还怎么做决策。

老板怎么盯细节,有几个原则:

1. 自己得懂

不懂,还盯,就是瞎指挥;懂了,去盯,能保证事情是往自己预期方向发展的,也能震慑团队。老板不用担心自己盯的过于细,员工会抵触。要知道员工是有困惑的,也是想自我提升的,所以希望老板有帮扶和指导。问题在于如果你不懂,对员工来说就是添乱了。

当然老板不会什么都懂,只懂一方面。没关系,可以学。比如常年做产品和研发的老板,那就多和销售同事去拜访客户,去做线下调研,把自己扔到市场里、客户中,被蹂躏一番,就能学会了。

2. 多盯少说

让老板去关注细节,而不是去唠叨细节。你关注到的问题,团队未必不知道,而且往往解决方案是系统长期的,需要关联多个因素的。团队正处于解决问题的过程,老板这时候来「指导」几句,会打乱系统性的解决方案,会导致动作变形。

也就是老板说的现象虽然没了,但本质上问题没有解决,甚至更严重了。这个道理的背后,首先是相信团队,给时间和空间;其次是对系统问题有敬畏之心,不要随意下手解决具象问题。

以上,就是全部。是我在服务多家企业客户,解决他们增长问题的过程中,提炼出的几个原则。

专栏作家

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,知识吧专栏作家。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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