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管理者怎样做好管理?

管理者在现代组织中具有至关重要的地位,他们需要领导、指导和协调员工的工作,管理着组织日常运营和发展的方向,又或者需要在资源有限的情况下做好调配,以便更有效率和更有效果地达成目标。那么作为管理者,怎样才可以做好管理?

在公司资源非常有限的情况下,减法比加法更重要,管理者只要能达成目标,做的事越少越好。想做好管理,其实只有两方面:

  1. 管理的最基本的基础知识你需要知道。
  2. 利用PDCA工具,做好三件事就行了。

一、基本知识

首先,你要知道管理是什么

管理者为了有效率和有效果地实现目标,依照管理原则、方法,对企业的“人、财、物、信息等各种资源进行计划、组织、领导、控制,让其各自发挥作用,互相协调,统一运作,以实现盈利目标。

管理者怎样做好管理?

你还要知道

管理是手段,而不是目标我们做管理的目的不是为了管理而管理,而是通过管理实现公司的目标

管理的核心以人为本。

那你的管理有没有效可以从两点进行衡量

1)效率

所谓效率,其实就是投入与产出的比值(投入产出比:ROI),因为资源是有限的,公司要用较少的资源投入来获得较多的成果产出来达到预定的目标。

2)效果

效果就是最终的成果,利润是衡量效果的一项客观指标。

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效率意味着“正确地做事”效果意味着“做正确的事”管理的有效性既追求效率更追求效果“正确地做正确的事”

比较”正确地做事“和”做正确的事”这两项做正确的事”更重要只有你做的事方向是正确的一切才有意义否则在不正确的方向上“正确地做事”只会让你在错误的路上越走越远

这几年做品牌营销策划,我接触到的企业中最常见的就是:有效率无效果有效果无效率

二、三件事

管理者怎样做好管理?

One:计划

俗话讲:凡事预则立,不预则废,这个“预”也就是计划。

作为管理者任何活动开始之前,首先要制定计划。你需要给团队指引方向同时也得让团队成员知道该如何去做

当你目标不明确的时候,用“演化”来推进。目标明确的时候,用“计划”来执行。

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1)演化

当你目标不明确,没有方向的时候,决定你做成一件事的关键就是你迭代的速度和复盘

先行动起来,在执行过程中不断审视和反思,根据得到的成果反馈进行分析和行为调整。每一次的迭代都是在上一次迭代结果的基础上开始的,迭代速度越快,试错时间成本越低。

《精益创业》这本书里有个产品开发的方法-最小化可行性产品(MVP),指的是使用最少的成本,快速制作出一个可执行基本功能的、能被用户使用的产品模型,投入市场去验证该产品是否可行,并在投入市场后根据反馈对产品进行不断地优化。

2)计划

计划,是对事情进行预先筹划和安排。根本目的,是为了实现所提出的明确目标,达到成果标准。

先明确“总体目标”、“各子目标”,并围绕这些目标,对未来活动的“具体行动任务”、“行动路线”、“行动方式”进行“规划、选择、筹谋”(为目标的实施做出具体的安排)。计划,首先是时间的安排。

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第一步:明确目标(要取得的成果)和指标(成果标准)

根据外部环境和内部条件,掌握现状。找出现状与期望结果的差距,提出(确定)在一定时期内所要取得的成果。

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过程中注意:

1)目标要明确具体(用具体明确的语言说清楚要达成的目标范围,不能含糊或笼统)、可衡量(目标可以通过数据衡量)、可实现(不可脱离实际,如果目标太大,就把目标分解成一个个有明确结果的小目标)、相关(此目标与其他目标有关联)、时间(目标有时间限制,根据事情的轻重缓急,有侧重的分配时间)。

2)如果是长期目标,可以运用“滚动计划法动态制定计划。按照“计划”的“执行情况”和“环境变化”,调整和修订未来的计划,并逐期向前移动。也可以运用OKR方法制定计划(无论是用哪种方式制定计划,要记住这只是手段,能达到我们最终的目的就可以)。

比如:A公司以全面协同量化指标为基础,将年度计划分解为4个独立的、相对完整的季度计划,并将其与年度计划紧密衔接。

  • 第一季度的计划做到完全量化,执行人员只要一一执行即可。
  • 第二季度的计划至少做到50%的内容实现量化。
  • 第三季度的计划至少使20%的内容实现量化。
  • 第四季度的计划只要做到定性即可。

同时,在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理:第一季度的计划执行完毕后,将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置,按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平。第三季度的计划则滚动到原第二计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平,以此类推,直到全部完成。

第二步:实现目标的方法途径

将宏伟目标不断分解,直到目标分解小到可以容易完成的任务,内心不惧怕面对任务。把任务转化成具体行动,融入日常行为。

过程中注意:

1)限制因素

限制因素就是妨碍目标实现的障碍,找出影响计划目标实现的主要限定因素。

限定因素你也可以理解为“木桶原理”:木桶能盛多少水,不取决于那个最长木板,取决于最短的那块模板。

2)前提条件

有一才有二,我想吃个辣条,前提是先花钱去买来,才能吃到。所以拆解任务过程中,也要注意隐藏的前提条件。

3)关键步骤

实现一个目标,只需要抓住那几个关键点,也就控制住了全局。

4)灵活性

在拆解任务过程中,要使任务具有灵活性,做到“量力而行,留有余地”,当出现意外情况时,引起损失的可能性就少很多。而在执行时,必须严格准确,要“尽力而为,不留余地”。

第三步:制作甘特图

通过确定目标、将目标拆解成任务,我们就确定了都做哪些事,都什么时间干这些事,把精力都放在什么地方。

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制作一个甘特图图表,通过“活动列表”、“时间”、“线条”直观展现出事情的活动顺序与持续时间,可以对整个计划要做的事和时间节点一目了然。

Two:领导

俗话讲:火车跑得快,全靠车头带。

领导就是带领的意思是管理者用自身的影响力通过指挥协调激励沟通调动团队的积极性然后用自己的行动带领团队共同实现公司目标

但要注意的是,很多人都会把管理和领导混淆在一起,似乎管理就是领导,领导过程就是管理过程,而实际上,管理和领导是两个不同的概念,二者既有联系,又有区别。

管理强调的是事情是计划、组织、控制和解决问题,是整合各种资源,借助各种手段来达到设定的目标,比较注意细节、手段、技术、过程,追求规范化和程序化。

领导强调的是是提供方向、影响人和公司的凝聚力,关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。

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1)激励

激励是管理中的核心问题。目的就是有效地调动人的积极性

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出一个:双因素理论,这个理论提出两个因素:保健因素和激励因素。

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  • 保健因素这些因素恶化到员工不能接受的程度时就会产生对工作的不满意当员工认为这些因素很好时它只是消除了不满意并不会导致积极的态度
  • 激励因素能带来积极态度提高满意度

那如何用激励因素去激励人调动人呢

这就需要讲到“心理学-人类行为模式”和“马斯洛-需要层次”,把这两点理解透,基本就差不多了。

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人做什么事,都是有目的的。人的内心会产生需要,需要会产生动机,动机导致行为发生,从而去达到自己的目的。

人的需要没有得到满足的时候,会产生内心的不平衡和一种心理紧张状态。为了消除这种紧张状态,人就需要行动,去寻找解决的办法。

管理者怎样做好管理?

得不到满足的需要是激励过程的起点,管理者应该善于识别员工未满足的需要,有针对性地设置目标,通过采取适合各类员工的激励方法和手段,满足员工的需要,就能调动人的内在潜力,去实现企业目标。

那我们该如何判定某个激励因素作用大不大

  1. 要弄清楚所要做的事情对于员工的重要性。
  2. 要弄明白做这件事成功的可能性有多大。

2)沟通

沟通是人与人之间进行交流。通过沟通,使团队成员对公司的目标与任务获得了解并最终达成共识。为此,沟通要具备三个条件:

  1. 要有一个明确的目的性。解决什么问题,达到什么目的,不仅要沟通清楚,还要让对方也清楚。
  2. 要达成共识,只有达成了共识才叫做完成了一次沟通。
  3. 沟通的内容不仅仅是工作,还包括更加重要的思想和情感。

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Three:控制

尽管计划可以制定出来,但总会出现这样那样的偏差,为了保证我们制定的计划目标实现,必须要有控制,才能确保计划能够持续进行。

控制贯穿于整个管理的过程(事先、过程、事后)。

管理者怎样做好管理?

我们用确立的标准(控制的标准来源于计划)对(关键点)实际的成果和进度进行检查和比较,发现偏离标准的情况,分析产生的原因,制定和采取相应的措施,使其恢复到正常状态上来。

注意:并不是计划实施过程中的每一步都要制定控制标准,而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。控制住了关键点,也就控制住了全局。

那如何进行有效的控制?

我们可以遵循及时、适度、重点、经济、客观、弹性这几个原则,进行事先、过程、事后的控制。

管理者怎样做好管理?

1)原则

① 及时控制

要做到信息的收集和传递必须及时,对产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正,避免偏差的进一步扩大。

注意:滞后的信息可能会失去纠偏的意义,还可能产生严重的后果。

② 控制程度

控制的范围、程度和频率要恰到好处,防止控制过多(对员工行为产生限制)或不足(造成资源浪费)。

③ 控制重点

企业不可能对每一个环节、每个部门、每个人、每一时刻的工作情况进行全面控制,那样不仅代价高,而且没必要。控制要抓重点,抓主要问题,但不能只从某个局部利益出发,形成“见树不见林”,从而影响全局。

④ 经济性

只有控制带来的效益超出所需的成本时,才是值得的。

⑤ 客观性

管理者不能凭个人的主观经验或直觉去判断,应该在对公司状况客观了解和评价的基础上,采用合适的方法进行控制。(通俗讲就是:不能不管,但也不能用自己的主观意识去瞎管)

⑥ 要有弹性

计划在执行中难免会出现与想要的有偏差现象,要允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度,这样,控制才能适用和有效。

2)管理过程

① 事先控制

事先控制是一种预防性控制,是计划实施前采取预防措施以防工作过程中可能出现的问题,保证预期目标的实现,而不是在实施中出现问题后补救。

② 过程控制

过程控制是在计划实施过程中发现存在的偏差和潜在的偏差,及时纠正偏差。

主要有两种方式:一种是管理者深入检查,一种是员工的日常自我工作控制。

③ 事后控制

事后控制是在计划完成之后,管理者根据已发生的情况,分析工作的执行结果,将它与控制标准(计划成果标准)相比较,从中发现已经出现的偏差,在分析原因的基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。

注意:事后控制存在时间滞后性,当管理者获取信息时,可能的失误和损失已经发生,弥补措施只能在新的工作中产生效果。

事后控制不如过程控制,过程控制不如事先控制。

三、PDCA工具

管理的基本方法可以概括为两句话:

一个过程:管理是一个过程。

四个阶段:“计划、执行、检查、调整”四阶段的循环方式,简称PDCA循环。

管理者怎样做好管理?

用PDCA工具结合管理的三件事就形成了:每一件事情,我们要先做计划(要事先控制),计划完了以后去实施(领导团队一起/要过程控制),实施的过程中进行检查(要过程控制),检查执行结果是否达到了预期,分析影响的因素、出现问题的原因,并提出解决的措施,然后再把检查的结果进行改进(进行事后控制)。

以上四步,不是运行一次就结束。一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环。这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。

这个工具不仅适用于整个企业,也适用于各个部门、各个环节、各个人。重在实践。

四、最后的话

管理无定式,事事皆学问。管理者必须在实践中锻炼,积累管理的经验。只有实践,才能使管理水平不断提高,并且管理主要是与人打交道,有非常多的不可控因素,一定要理论联系实际,把管理的具体问题放在管理的具体环境中具体分析,如果只学书本知识,死记硬背一些管理的原则、方法,是不可能真正解决管理问题的,也不可能成为一名合格的管理者。

作者:张砖家,公众号:张砖家,品牌营销策划创业者、产品经理

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