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谁是商业化的第一责任人?

自去年以来,SaaS圈最大的转变是重视现金流健康、重视精细经营。其中,商业化无疑成为了公司正常运转的一大关键抉择。那么,当中有个核心问题:谁应该是商业化的第一责任人?本文对此展开分析,一起来看看吧。

从去年起,SaaS圈最大的转变是重视现金流健康、重视精细经营。其中,无论是初创公司的商业化进程,还是成熟公司的第二个商业化产品,稍有不慎都会造成公司出现重大现金流风险、甚至整体失败。

正好我这两年接触了好几个商业化项目,特别是成熟公司的新SaaS产品商业化,今天为大家做做总结。

与公司中有固定流程的工作很不相同,商业化工作存在不同团队与客户间的强交互,有很多情况需要既有套路性原则、又有灵活的智慧。例如,在现实中大家常常遇到的窘境有:

  • 产品团队与销售团队互相埋怨,争执是产品不成熟还是Sales价值传递不到位?
  • 面对早期客户的需求,无法分辨真伪,不得已一概都做,结果产品体验很差
  • 靠堆人完成早期实施工作,误以为产品已经成熟
  • 产品还没打磨好,销售团队就开始扩张,产品成熟速度反而更慢
  • ……

这中间有个核心问题,谁应该是商业化的第一责任人?

如果这是创业公司第一个产品,创始人自然是商业化的第一责任人。但对于公司尝试的某个新产品,大家往往会纠结该由产品经理/技术负责人负责商业化(GTM,Go To Market),还是应该由懂销售的Sales一把手负责?这里不外乎三个可选项:

一、第一责任人的三个选择

第一种情况:Sales负责。

很多人认为:有的产品经理或技术负责人缺少商业感觉,搞不定商务环节,怎么能让他们负责商业化呢?所以在一个新产品走向市场的过程中,往往是能与客户顺畅沟通、签到单子的销售同学负责。

这种情况下,销售负责人会大量拜访客户,而产品经理负责陪访、负责接需求。为了签前几个客户,销售同学不得不答应为客户做很多功能。

这样做的结果是,我们会做出和市场上竞品很像的产品。这是由于客户在驾驶马车时,并无法构想出“汽车”会是什么样子。ToB客户更是很难跳出自己每天的工作场景,抽象出下一代产品的样子。

只有产品经理中的高手能够完成这件工作。

当然,也有人说,做一个新产品,第一步就是学习/抄袭竞品。但在我心里觉得没有创新、与市场上既有产品功能大量重复的产品是没有意义的。

我的视频号里有一次讲到“产品的灵魂”,很受大家关注。做新产品在功能方面应该有这样的三条原则:

1、完成客户业务场景的最小闭环(这里需要借鉴市场上的已有产品)

2、拥有自己的特色功能,形成差异化优势(最好能够与公司既有优势能力相关,而非单薄的功能)

3、逐渐形成上文说的“产品的灵魂”。只有想清楚我们的产品能提供怎样的独特价值、如何创新地帮客户解决问题,并且能长期坚持、取舍有度,产品才有灵魂。

你觉得销售负责人能够胜任这项工作吗?

第二种情况:共同负责 —— 产品的事情产品经理负责、销售的事情Sales负责。

这时候出现的情况就更尴尬了:Sales在外面见客户,把需求带回来给产品经理;产品经理就是接需求的,在家自己拍脑子判断;最后每次发版后发现新版本根本不符合客户的需要。

也有产品经理陪同Sales拜访客户频率很高,但如果没有明确的商业化责任人,不善言辞的产研同学与强势的销售同学往往不能达到良好协同:

要么是产品同学无条件让步,产品丧失前后一致的价值逻辑

要么是双方互相无法说服——到底是直接做这个客户要求的功能,还是设法引导客户采用业内更有效率的“最佳实践”?

说到底,团队没有灵魂人物,产品当然也不会有“灵魂”。

第三种情况,由产品经理负责(本文推荐的方式)。

只有这个产品的PM(Product Manager,产品经理)才有机会真正看清诸多客户要求背后的真正的需求、安排好各个功能上线的先后顺序,以及在产品设计、开发、测试、实施、服务各方面的资源分配。

大家会有质疑:产品经理商务能力不行,签不到单子如何商业化?

—— 其实不用“商务能力”签到的单子,才是质量更好的单子。

早期能否找到的几个“对的”客户,决定了产品能否少走弯路。我带过规模很大的销售团队,所以见过大量签“错”的单子。Sales承诺了无法实现的价值、客户被我们Sales的执着打动而买单、客户看到产品宣传没考虑自身情况就冲动购买……这些都不是“对的”客户。

反而是木讷、羞于表达的产品技术同学,能够本本分分地介绍产品功能和可以帮到客户的关键点,令得客户完全因为产品价值而买单,这样才是难而正确的做法。

早期能签到客户就可以了。至于拜访推进效率、折扣把控,这些都不是最关键的。

而打磨“销售SOP“(Standard Operating Procedure,标准操作流程),当然是销售同学的任务。但在早期还不涉及。

此外,也可以找有业务管理能力的销售管理者辅助商业化负责人。但谁为主、谁为副,应该非常清晰。

大家可能觉得两人协同就好,为什么还要分主、副?其实这里有非常大的不同。只有PM(产品经理)才能够从产品角度出发解决客户的问题;也只有PM真正掌握了新产品诞生的始末、了解隐藏的价值和未来方向设定。而且这个价值及设定还很模糊,往往无法在当时就用语言描述清楚。

从产品价值出发,还是从业绩出发?我们在起点就已经决定了新业务的成败。

所以,商业化的第一责任人应该是懂产品未来的产品经理。

二、对商业化负责人的要求

商业化负责人可以不擅长销售,但作为决定公司未来、甚至生死的关键人,一定是有很多要求的。

我简单列一下,也欢迎大家补充:

  • 热情、高投入和坚定
  • 对目标客户的业务有深刻理解
  • 有做SaaS产品的套路
  • 善于独立思考
  • 领导力

现实世界中人无完人,如何找到合适的人选?

首先,热情靠激发。

CEO需要与商业化负责人深度沟通,也需要做足激励设计。这个激励应该更多是远期的,而非短期目标的达成。

其次,CEO们往往会纠结:应该找一个懂客户业务的,还是懂产品套路的人?

我认为行业背景、对客户业务有深度理解和独特思考会更重要。产品套路可以学习、营销经验可以短期培养,但对目标客户业务的认知却是需要5年、8年的浸润才能形成的。商业化负责人可能每天都需要做几个、甚至十几个决策,如果Ta不能理解公司给出的抽象目标,往往就会跑偏。

第三,业务第一,管理为业务服务。

所以管理能力在这个阶段也不是最重要的。但毕竟商业化需要一个小团队,负责人的领导力是必须具备的。小团队Leader的领导力也不复杂,简单讲就是:客观公正+勤于沟通,并不要求长袖善舞,能把大家团结起来为一个目标努力。

特邀作者

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,SaaS领域知识沉淀者,《SaaS创业路线图》作者。每年与100位SaaS创始人深度交流,结合实战不断在公众号及视频号做内容输出。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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