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如何考核激励“不打粮食”的中后台部门?

近日,阿里、京东等大厂纷纷开启“做薄”中台的组织调整,而其中,中后台的考核一直是困扰企业的难题。因此,要相对精准地考核中后台成文本文重点讨论的内容,如何去做呢?让我们看看作者的分析吧~

最近,阿里、京东等大厂先后开启了“号称几年来最大”的组织调整,不约而同地要“做薄”中台,曾经的“大中台战略”正悄然退场。

经济环境的变化和公司战略的调整自然是中台退场的根本原因,但中台难以量化考核的特点也对其退场起到了推波助澜的作用。

根据穆胜咨询的研究,一线互联网大厂尚未完全解决中后台考核的问题。那么,“不打粮食”的中后台部门究竟该如何考核激励呢?

一、中后台不考核效能就是耍流氓

在一般的认知里,不直接打粮食的部门统称为职能部门。其中,供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台,而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。由于职能部门不打粮食,如何对其考核成为了千古难题。

在所有老板心中,最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值。说白了,就是能考核出这些部门对于打粮食有多少贡献。有的企业甚至为此把中后台部门推到前台去打仗,但这显然是不合理的。于是,企业只能寻找一种替代指标,将经营目标拆分为战略目标,将战略目标下沉到每个中后台部门。

但是,这形成了“各管一段”的效果,导致中后台部门对于前台部门的支持大大衰减,甚至导致中后台部门形成了一种“紧盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且,无论战略目标的分解如何科学,没有挂上前台经营结果的KPI,实在缺乏说服力,更像是这些部门的自说自话。

因此,我们可以确定,要相对精准地考核中后台,应该遵循的第一个原则:

原则1——应该与前台经营结果有明确的数学联动关系,而非逻辑联动关系(传统战略分解方法)。

业务中台甚至后台的两大职能是“落地规则”和“输送资源”,两者相互交融成为了支持前台作战的“弹药”。传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“落地规则”,因为这个定位不好考核,自由空间极大。

为了让中后台实实在在地提供“弹药”,应该把考核倒过来,从主要考核“落地规则”,到主要考核“输送资源”的效果。只有如此,掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提,考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”,为前台找到经营空间。

由此,我们可以确定,要相对精准地考核中后台,应该遵循的第二个原则:

原则2——应该重点考核本部门“输送资源”的结果,而非“落地规则”的结果。

原则1意味着要从前台经营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的贡献,原则2则意味着应该明确中后台部门的资源运作方式,并将其量化。

两者结合不难发现,中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能(Efficiency,即效率)。这是中后台的结果指标,而其他指标都是过程指标。没有结果指标,过程指标是空中楼阁,毫无意义。

二、中后台的分配逻辑

下面我们以平台型组织中最常见的几类中后台部门——组织中台、业务中台和后台为例,明确其分配逻辑。

1. 组织中台的分配

它的身份特殊,一方面对于前台项目的经营业绩负责,另一方面也对所在职能条线的关键战略目标负责。前一方面很好理解,后一方面可以举个例子。

例如:HRBP作为中台,需要配合公司整体的人效管理,完成后台人力资源部门要求的缩编、外包等部署。

组织中台踩在两个指挥链条上,一是前台基于市场要求的业务指挥,二是后台基于管理诉求的职能指挥。它投入对赌的是两类目标:一类是在项目里的赋能效果;另一类是按照后台的部署完成工作任务。

在两类目标达成的情况下,组织中台才能按比例分享项目的超利包。只有这样的设计,才能平衡组织中台的角色,让其不偏不倚地代表后台,投身前台。

2. 业务中台的分配

它对所管辖资源的效能负责。实际上,原来没有成立业务中台时,窝在总部职能部门里的专业人士最容易以“专业”自居,听不到前线的炮火,闭门造车。但现在,业务中台的设计要求他们尽可能地提供适配用户需求的“中间件”。

这意味着,专业人士们必须将专业做成产品,用产品来验证专业。所谓的产品思维,就是用设计、测试、运营、迭代的系列流程来形成交付,在这种思维下,所有的专业输出都要强调“产品力”。

业务中台的产品好不好,还是前台人员说了算。因此,他们对赌的是所管辖资源的整体效能,而他们获得的超利包,来自前台各个项目使用“中间件”后的付费。

这种付费逻辑可以是项目利润抽成,也可以是按次付费,前者风险和收益都更高,相当于合伙关系;而后者则相对保守,相当于外包关系。

具体如何设计,还要看企业的实际情况。需要强调的是,如果整体效能未能达成对赌要求,即使某些项目能够获得付费,也不能分享超利。

3. 后台的分配

它对于平台整体效能或关键战略目标负责。后台部门大概有两类功能:一类是负责资源池的建设,另一类是负责规则的设计和督导。

对于这些工作内容,实际上是很难进行对赌考核的,可以考虑以下两个切入点。

  1. 资源的整体效能。如人力资源部门对人效负责,财务部对财效(ROI、ROE等)负责,质量部门对良品率负责。这些都是硬指标,会倒逼他们设计游戏规则并利用组织中台去影响业务部门。
  2. 阶段性战略级项目的完成。基于公司的战略指向,为平台进行长期主义的建设,例如企业BI系统的建设、工业4.0项目的建设等。

后台对赌上述两类目标,在两个奖金包中分别进行分配:一是基于整体效能的对赌,分享来自前台项目的超利包;二是基于战略级项目的完成,分享从公司的预算里划拨的“战略拨备金”

尤其需要提到的是,后一个奖金包的分配必须严肃,否则就容易形成对于后台部门的定向补贴,导致内部的不公平,引发抱怨。

要实现合理分配,就一定要发挥合伙人委员会的作用。每年,合伙人委员会对战略级项目的立项和结项进行严格审批,合伙人各自都有管辖部门,但又相互监督,倒逼各个部门提供战略级的产出。这会带来另一种“倒逼”,如果一个部门连续没有战略级项目的立项,那么,只能证明它在低水平运作,这个部门就应该缩小甚至消失。

专栏作家
穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),知识吧专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,互联网商业模式和组织转型研究专家。

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