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大市场部没落,阵地营销上阵

随着推广费用越来越昂贵,越来越多的初创品牌不再直接开设“京东、天猫”店,开始以新电商“快抖”为阵地,在企业方面,不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减,例如很多小公司直接合并内容与媒介。消费行业传统大市场部逐渐没落,以不同产品线为阵地的营销团队上阵。是以往市场部结构解决不了当下问题了吗?

若用几个关键词来形容2022年的消费企业,自然离不开“降本增效、全域经营、数字化转型、以用户为中心”;现在看来,几个月过去,跑在前面的企业,已经交上一份可复制答卷。

比如:

面对昂贵推广费用,初创公司不再直接开设“京东、天猫”店,开始以新电商“快抖”为阵地,按照直播、短视频、商城组建团队。

具备影响力的B轮+品牌,将不同平台用户流量池进行分类,私域用SCRM工具进行管理;传统电商,思考如何在站内站外,做更多强渗透种草动作。

业务转型,同等人力升级。

身边做种草推广的朋友说,一方面愈发感觉到以往能力模型,不再适配当下要求,以前身兼数职,现在岗位非常精细化,稍不学习就会掉队。

另一方面,品牌建设塑造(Master Brand)团队开始弱化。不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减,甚至往职能调整,就像公关,以前分内容与媒介,现在小公司直接合并。

再一方面,整合营销不像以前,把钱广撒网散落各大平台,制造强大势能吸引用户,被替代为策略聚焦一个平台,按照5A人群、超级购买力制定策略。

面对诸多共性特征,我发现消费行业传统大市场部概念,逐渐消失,以不同产品线为阵地的营销团队上阵。

然而,生态到底发生哪些变化?

为什么要这么做?还是以往市场部结构解决不了当下问题?转型后企业,对分工模型有什么要求?个人和乙方公司到底如何应对?等等问题也逐渐浮出水面。

01 半闭环到全闭环

科学管理饮食、适当有氧运动、有效管理目标,三者组合是减肥行之有效的方法;健身房为你提供有氧运动外,还包括其他两方面,我们就可以把它称作“全闭环管理”

具体,什么意思?

创始罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提到此概念。

简单讲,闭环本身定义目标(what)和达成目标的方法(how);但这不够,完整闭环包括认知(why)部分,即,你为何设定这样的目标,背景因素是什么。

定义完全闭环就能理解“半闭环”,我们可以把半闭环简单总结为,我只做某个部分(what-how)。

如同手机市场,一大部分消费者选择iPhone是因为它(why)的理念,其他厂商前期只解决其他两部分,才出现两者差异。

然而,和市场结构有什么关系?

先看阿里:

淘宝生态,时至今日已有百万商家,生态内,似乎还有一种“职业生涯发展规划”的味道。

低纬度看,早些年我身边一位卖家朋友,卖货几年后,觉得太累(不是没赚到钱,而是赚钱太累),就去淘宝大学做讲师,有经验有技巧有干货。

之后,讲师变多转型做卖家CRM,CRM红利散尽开始做陪跑服务,这是小生态特点,“很多人依靠你的经验活着”。

高维度看,以前店铺只能采用直通车站内推广,现在只要是阿里投资的企业,内容到电商变现路径都比较清楚。

比如:

以微博、优酷为例,淘宝和天猫商家通过阿里妈妈,实现商品在两家平台智能投放,根据用户浏览内容属性(还会加上你在淘宝、天猫浏览商品的数据)实现精准推广。

该策略不难发现,其一,淘宝与天猫实现自称一体的电商内容闭环,其二,实现第三方内容到电商广告的变现;商家在当中,不需要太多繁琐站外营销,就能把商品卖出去。

其次百度:

虽然布局人工智能、智慧驾驶第二大曲线,但我认为,它“搜索+LBS+中间页”的基因始终无法抹去,也悄悄形成为用户提供信息服务的闭环。

百度内容,来源比较丰富。

可以分为知识、娱乐、新闻三大布局,最明显是知识系列,百度百科、百度知道、百度文库,早期每款都是日活上亿用户的矩阵产品,满足用户搜索时获取信息,问答,文档下载的刚需,贴吧通过长尾满足了社交需求。

娱乐上面,百度主要以好看视频、爱奇艺等,新闻内容依靠机器采集,但随着用户对高质量内容需求,随后也开始引入人工编辑,就像feed流、百家号等。

这是,早期所积累的体系。

综合来看,依托百度联盟,主要营收依靠广告(内容、搜索)投放进行变现,结合AI云以及智能驾驶、文心一言(ChatGPT)来看,所以其主要还是TOB服务,电商占少数。

抖音与小红书:

TOC内容具备弱社交属性,两种属性结合,会产生新的网络信息生态链结构,起初两者营收依托广告,这种模式虽赚钱,但并不足以建立生态壁垒。

一方面,短视频属于机会窗机会点,一旦红利散推,用户使用互联网产品,自然回归到三驾马车原始需求状态(购物、社交、信息浏览)。

另一方面,面对巨头腾讯的可复制能力,两家想稳住地位不得不构建“全闭环护城河”,成熟电商闭环生态可以概括为“一个阵地,多个场景”,内容为电商提供天然燃料,加上平台大量自有创作者,诚然,两家做电商毋庸置疑。

这意味着什么?

从阵地下手构建围绕信息,搭建货架交易闭环,用户在当中,足不出户完成内容娱乐,电商消费全旅程,不仅平台得到很强护城河,又能避免被复制。

但是,以往阿里崛起时,其他几家(快手、抖音、小红书、bilibili)还没有直接构建电商交易闭环,都以半闭环(自己擅长的事)为中心占据市场地位,商家在平台推广,种草也都会把用户往天猫、京东店引导,现在平台都有自己玩法,你需要多重适应。

会有什么影响?

好处在于 ,如果你是一家消费品公司,不需要在多个平台搭建阵地,学会一个平台运营方法,完全可以实现生意闭环,提高效率。

坏处在于 ,诸多平台都在搭建,围标生意闭环的推广方法论和用户分析工具;传统经营理论,完全不适用当下阶段。

由此,这也是为什么抖音越来越像小红书,视频号越来越像抖音,以及市场部变化的主要影响原因。

换言之,用户昂贵叠合度高,以前平台链路主要做A1-A3人群(了解、吸引、种草),现在要做A3-A5(种草、购买、复购),平台要通过各种场景塑造交易、留存壁垒,以构建“各自为大”的生态闭环,防止瓜分。

02 传统市场部结构

以往市场部是企业参谋部门,大多负责品牌规划推广、外围促销活动设计、以及市场用户调研,渠道规划等谋略方面工作。

作为最会花钱的部门,承受非常大压力,用泰山压顶来形容不为过分,想要想钱花出效果,非常考验市场水平,这是因为:

  • 整合营销破圈变难
  • 品效陷入极限拉扯
  • 消费触点越来越多
  • 缺乏市场快速反馈
  • 消费层级越来越多
  • 企业逐渐消减预算
  • 内部割裂,用户群难打通

这些问题,一方面是平台早些年没有构建全闭环(A1-A6了解到复购),另一方面可以归属到组织配衬上。

为什么?

通常而言,传统市场营销团队组成有四个方面 ,分别是:

  • 品牌PR(Public Relations)部门
  • Event部门(线下大会,线上整合营销)
  • 数字营销组(各渠道投放)
  • 市场运营部(JD、天猫、淘宝活动支持、消费者信息CMI)

细分上,品牌承担起中长期品牌定位策略、竞对策略、视觉规范;PR承担媒体关系建立(散落在各平台的大V、传统媒体、门户网站),以及输出一些以产品为轴的内容传播(联合营销、评测)。

有些企业会把新媒体和Event(系统协调)部放在一起 ,主要负责有关线上线下发布会的策划、视频内容输出、直播、整合营销(H5创意图文)粉丝经营、第三方活动支持、跨界等。

我们常见的小红书、公众号、抖音、微博等偏转化型的工作,基本归属数字营销组;市场运营组多半承担“对内沟通工作”,如内部活动策略如何与外部拉齐、用户洞察、数据调研等。

还有诸多细分,不足以列举。

每个部门职责不同,以项目为运营单元时可自由组合;然而,这种组织根本无法适应数字浪潮下的变革,尤其还有很多公司引入SCRM,获得自动化(Marketing Automation)软件,把各种店铺生意经营分开。

为什么?

第一大问题 ,渠道运营和市场整个大部门KPI完全不同,运营对GMV、复购负责,市场只对增长负责,撕裂感会造成各执一摊,扫好门前雪。

就像:微信生态中以小程序为中心的生意,运营希望市场投放获得“用户”,都可以往微信中引;天猫、京东店铺运营,希望能多分配些新客给店铺。

会造成什么呢?

对钱怎么花,看法完全不同。有50万预算,天猫店运营希望补贴到老用户,花到站内(直通车),私域运营思维则希望通过技术手段实现新客增长(俗称裂变),或者微信生态内投放(朋友圈、公众号)。

但是,市场不可能全部兼并,leader需要顾及大盘,固会拆分成公关品宣、转化两方面;转化层用CPS、CPM、种草方法推广,公关层用公众号、宣传片、事件营销推动。

最终,所用渠道分散各家雨露均沾,自然花钱打水漂,所以营销像大海,公司是石子,激不起千层浪花。

第二大问题 ,受到供给供需变化影响,过去营销以供给端(围绕商品)为中心推广,一个整合营销案子打多平台,内容讲究“闪电战”,快速洗脑占据心智。

现在,完全不同。

要以内容为抓手,以用户为中心,需要躬身入局到公域中去找消费者,方案从“单一化”变成“细分化”,并且每个平台玩法不同,你还需要把标签、数据沉淀到CDP、SCRM中,对他们建模分级,精细化运作。

就像:我前段时间想入手一款iPad,当天在各大平台看完价格后,就去短视频平台,看各种专业博主评测,晚上又在小红书看有关iPad使用技巧、软件相关的内容。

所以,各种平台不能用整合营销思维片面去做,需要强渗透,从产品功能、背景、品牌故事等各环节入手,这种长周期培育的方法,从以往岗位分配看,对单个数字营销部门旗下的一名投手,要求会更高。

一言以蔽之,平台生态全闭环发展,让各项指标都更佳深入化,传统市场部分工,并无法支撑起“各平台”生意,变化背后是数字化驱动下,一切回到以人为中心。

03 新阵地分工要求

营销与思维的转型,不能用传统经营的4P理论打市场,不再是市场部的单独职能,要把营销工作流向整个公司。

这要求公司以“平台、核心用户为中心”,改善供应链体系、活动运动、财务管理、营销等多个工种,最直接变化; 首当其冲把“大市场部拆墙”,以“产品系列(ProductLine)阵地驱动”。

该怎么理解呢?

我们通常把产品系列,看做一个产品家族,也叫产品线,就像卖包子商家,产品线包括猪头大葱包、牛肉包、素三鲜等不同品类。

可口可乐和百事可乐在较长时间内,保持单一产品运作模式,与之对应娃娃哈、相继推出桶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁等不同种类却组成一个完备家族。

固此,任何一家公司推广产品时,都会保证自己产品线(产品家族)完善齐全,这也能很直观看出产品区别、整体布局,然后再为用户提供服务。

用户从哪里来?

公司需要基于流量平台(快、抖、小红书)搭建主阵地,以店铺为中心完成货品、运营、短视频直播、以及市场部门搭建。

比如:

抖音是“全域链接”,具备强获客、正循环、高转化“三大特点,实际操盘中,品牌方从种草阶段,完全可以放弃”整合营销思维“,通过平台原生工具趋势洞察,以内容种草作为人群圈定。

然后,通过站内直播、大促做渠道、KOL/明星共创、为品牌背书,最终用店铺承接转化后,又能沉淀标签做用户分层,也能完成公到私域(账号-群聊)互导,完美避开微信生态。

比如:

从统计来看,小红书用户群体90%以上为女性,20-35岁为主,热点领域聚焦美妆、美食和自我提升方面,诸多相似品牌以此作为阵地。

产品策略相对简单,以笔记、热词、关键词开始,围绕直播做布局,通过站内推广,最终完成商城转化。

除新电商外,传统电商一直也在用阵地思维经营,不信你想想,品牌在天猫开店,是不是从投放到用户管理全链路可完成;值得注意的是,除非规模非常大,不然千万不能既要做抖音,又要做小红书,还要做天猫,精力分散生意又做不透。

分平台经营对品牌有什么好处?

一方面,可以保证品牌从A1(用户了解)到A3(种草)到A5(复购)任何环节的数据可检测,用户可分析;另一方面各平台已有诸多洞察号,又能把话题营销,品宣策略融为一体,减少不必要成本浪费。

今天消费品逻辑,已经从 “销售额=流量*转化率*客单价” 上升为, 销售额=用户*生命周期价值 *站内分享,传播裂变基数

一切背后链路从广域抓人群,变成垂直平台抓人群和圈层,然后拉长生命周期价值,并且让他们做转介绍;可是,面对该环境变化,市场部工作会有哪些变化?

  • 全渠道投放转移为单渠道投放
  • 从BD各平台KOL到单平台KOL
  • 整合营销到垂类平台话题营销
  • 用户为主,减少反馈少的事情
  • 改进触点,增强用户体验感受

由此,对老板来说,大市场部完全可以用“围绕某个平台为中心”的小市场来替代,每个中心都会以“产品线、店铺”形成业务团队,既解决内部组织效率,又能很好为用户提供商品价值。

04 该如何应对变化

近两年,接触不同创业者和高管,我发现他们在谈及公司经营和未来预期时,出现频率最高的两个词是“焦虑和不确定性”。

有来自发展;有来自对宏观方向看不清;有对企业增长,转型不明朗;我们认知的商业环境发生变化根本原因之一,是之前发展太快,现在突然慢下来要“重整基本盘”。

什么是基本盘?

那些改变不了、夺不走、丢不掉的东西,这也是企业谋求发展,稳固经营,自身所具备的内在价值和存在的意义;换言之,“内因或内驱力”

这个角度,我比较倾向吴晓波先生的一句话:今天民营企业所有的焦虑和对前途的迷茫,本质而言,是“外界与内因冲突”所带来的角色不适应。

从公司视角看:数字化转型基本分为“营销数字、用户数字”两个层面,前者探索如何利用科学手段,实现生意增量部分。

后者则如何通过SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平台角落的用户,进行统一管理起来,最终实现留存或DTC战略(Direct to Consumer )。

就像:抖音巨量引擎,从星图到营销洞察,到巨量创意、算数;快手磁力金牛,快创、磁力聚星、磁力粉条以及磁力塑造、行业指南等工具,完全从细微数据分析至整合营销全覆盖,满足品牌方生意需求。

说白了,品牌方迷茫是工具太多。

加上前几年,一直用传统电商方式经营,老板红利期赚的盆满钵满后,几年间突然当起甩手掌柜,结果这两年市场面对变化,突然,不知道怎么办。

今天消费品公司成功关键,并非老板下场直接带货做GMV,而是回归后,一方面思考我的基本盘(品牌价值,用户群体在哪里)。

另一方面,思考如何借助平台经营风向,重新梳理组织与平台适配,以及老团队人员的认知提升怎么适应市场,唯有这样,才能让幂定律成为你的助推器,抢夺同行生存空间。

从个体视角看:大市场部洗牌能力模型会重塑。

你以前管理整个市场部,现在按照业务线阵地划分后,还想往上发展,就需要读懂每个平台经营逻辑,以及用户洞察、和产品创新等模型,这样才能C-level高管职位。

如果没有能力上升,就必须成为某个平台业务线的专才。

你可以在新电商市场部下做整合营销、BD达人、用户洞察、内容投放等,也可以基于运营做“活动支持、选品经营”等,除此外,再拓展其他平台的营销能力,已增加壁垒性。

反之,若没有扎根一个平台,机会点会越来越少,因为公司在往该方面发展。

比起晋升还有另外一条路线,你也可以成为自由人,兼并品牌顾问角色,我身边一些朋友比较擅长“直播投流、短视频规划、公司主播培训等工作”,他们有自己长期变现,和为公司赋能的能力。

这条路,比较适合深耕某个领域,或某单一模块,且能把知识打造成资产的人;不妨思考下,我的专长在哪里?

从乙方视角看:甲方产品线阵地思维必然对TOB公司(SaaS、SCRM、营销自动化、创意营销)产生影响,TOB公司必须围绕客户价值创造和经营常识来运作。

当私域管理(SCRM),被抖音、快手、小红书同等站内软件替代时,你的产品价值归属应该在哪里?当整合营销逐渐被平台“垂直创意”替代,又该如何调整?迎合不了其他平台渠道发展,必须找到软件(服务)适应的公司及市场。

就像:我身边一些快消品公司,市场部门投放品宣物料,已经从原本公众号开始转移至视频博主。

他们认为,其一,IP化是未来发展基础,其二,图文市场已经饱和,用户愿意通过博主短视频的讲解,来了解品牌故事、背后文化。

所以,甲方需要基于新战略来选择“服务、软件”,以保证效率提高;他们需要短视频运营、投流专家、BD团队、甚至内容规划团队…..

一切组织变革从降本增效开始,繁星落幕,朝阳升起,构建生意的基本要素始终离不开新的“人货场”,人在哪里,生意就应该去哪里。

总结一下

阵地作战,刚刚开始。

从部门各自为阵,到以店铺为中心分布式协同,变化时代和复杂环境总能找到可复制规律。

专栏作家

王智远,公众号:王智远,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《复利思维》作者,互联网学者,左手科技互联网,右手个体认知成长。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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