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会员店入华28年:消亡录与新战役

在会员店购买日用品和生鲜已经成为了很多都市人的首选,从山姆会员店入华算起,诞生于欧美国家的仓储会员店模式入华28年,直到新冠疫情发生后才真正“爆红”。这期间,中国零售业态几经变迁,仓储会员店也在经济浪潮中历经浮沉。

持续火热的会员店赛道再添“重量级选手”——高鑫零售“M会员商店”。

4月底,大润发在江苏扬州开出全国第一家“M会员商店”,占地面积3.5万平方米,经营面积1.2万平米左右,提供800个停车位,门店共设4层。

开业首日,店内500个售价19.9元的泰国金枕榴莲29分钟抢空,600盒麻薯、180个榴莲千层、300套SK-II神仙水一小时卖空,烤鸡至少需要排上半小时的队。

继扬州店打出标杆后,今年高鑫零售计划在长三角地区再开三家M会员店。

从入局时间来看,高鑫零售已经是国内会员店赛道的“后进生”。2019年Costco入华搅动会员店赛道的“一江春水”,2020年盒马X会员店开业标志着中国企业大举入局会员店赛道,fudi、北国超市、华联综超等纷纷开起自己的会员店。

仓储会员店模式在国内如火如荼,艾媒咨询数据显示,2021年仓储会员超市行业同比增长12.3%,市场规模达304.3亿元,预计到2025年有望接近400亿元。

不过,从山姆会员店入华算起,诞生于欧美国家的仓储会员店模式入华28年,直到新冠疫情发生后才真正“爆红”。这期间,中国零售业态几经变迁,仓储会员店也在经济浪潮中历经浮沉。

百舸争流千帆竞。

一、会员店在华之困

故事的开篇要从上世纪90年代末讲起。

90年代末,持续深入的经济改革推动国内市场的大门不断开放。1999年,国务院发布《外商投资商业企业试点办法》,随后外资投资比例逐步提升;2001年,中国正式加入WTO。

中国加入世贸组织的五年前,国内一家民营企业诺衡控股有限公司的法人刘五一,采用特许经营的模式获得一家美国公司的注册商标“PriceSmart”(普尔斯马特)的使用权;1996年9月,北京普尔斯马特会员购物集团注册成立,董事长便是刘五一。

四个月后,普尔斯马特(普马)在北京海淀区学清路开起一家会员制商超——普尔斯马特1号店。

普马凭借着中高档定位和差异化的商品在北京的影视明星、工商界人士中站稳脚跟,门店10%的商品都是在海外采购,较好地满足中高端人群的需求。

截至2002年底,普尔斯马特在中国开设了24家店,计划2003年底门店数量达到70家,覆盖中国主要城市。

普马在华开店的前后几年,正是外资会员店如雨后春笋般入华的时间段。

国内会员店赛道迎来第一次热潮,万客隆、山姆、麦德龙等会员制超市密集入华,意图争夺国内市场。

1996年,进入中国的万客隆在广州开业前期,创下每天销售400万元的记录,一时间风光无限。

万客隆开始扩张之路,1997年万客隆在洋桥开出北京首家门店,之后先后在北京开出6家门店。此外,万客隆在天津还拥有2家门店。

作为最早登陆国内市场之一的山姆会员店,首家门店于1996年8月在深圳开业,开业头 3 天,山姆的营业额就达到了 250 多万元,创下了深圳当时的零售纪录。

德国麦德龙于1996年10月在上海开设了第一家仓储式会员店,主要客户为餐厅、酒店、中小零售商、机关单位的大宗购物以及团购市场,截止2009年共开店38家。

密集入华的外资会员店尝到了甜头,但随后并非“一飞冲天”,反而遭遇至暗时刻。

2002年,普马在国内的业绩逐步下滑,商品结构出现,比如原先的大包装牛奶“帕玛拉特”,由于顾客投诉大包装商品,最终换成低廉的小包装牛奶,门店定位出现偏差。

外资会员店患上了“水土不服”综合征。

2004年7月起,普马陆续关闭全国各地分店,被曝拖欠供货商巨额货款和银行贷款,2005年1月普马集团因资金链断裂而倒闭。

普马并非个例。2007年9月,仅在京津地区保留6家门店的万客隆,最终被韩国乐天超市收购。

最早入华的山姆会员店也未达发展预期。2003-2004年,昆明和长春的山姆会员店迫于经营惨淡先后转型为购物广场业态,此后,山姆会员店便进入漫长的蛰伏期。

最早进入国内的会员超市或倒闭、或转型、或者被收购。在欧美得到验证的会员店模式,入华早期为何屡屡碰壁。

仓储式会员店采取精品模式,提供的商品种类少而精,只出售给付费会员,主要面向“中产家庭”,选址一般在近郊。

山姆会员店之所以能够崛起也不是偶然,据美国统计局数据显示,1980年美国人均GDP为1.26万美元。

在美国经济高速发展的时期,中产家庭逐步增多,给会员店的崛起提供充足的土壤,而山姆入华时,据国家统计局的数据显示,中国人均GDP仅为348美元。

为了节约成本,山姆会员店选址近郊,再加上美国多为街区式住宅,几个街区的中心位置才有一家大型超市,消费者需要驱车购买生活用品,每家山姆会员店也提供充足的停车位。

不过,在早期的国内市场,山姆会员店往往水土不服。

据美国交通部统计数据,1990年美国机动车总量达到1.93亿辆。同一时期,据国家统计局统计,1990年全国民用汽车保有量仅有554万辆,其中私车保有量为82万辆。

消费水平的真实差距之下,中美购物方式也存在一定区别,国外更喜欢家庭团购,一次性购买一个星期的食材,山姆推出的大包装商品更适合家庭采购,国内则更在意食材新鲜度,每次只买一天的量,每天出门买菜已经成为习惯。

因此,会员店早期入华的“水土不服”综合征严重,直到近年来才有所改观。

二、零售转型的突破口

2016年,入华二十年的山姆会员店,在华门店数量仅有15家,直到2017年,山姆会员店一口气开了5家门店。截至目前,山姆会员店在全国共有44家会员店。

与此同时,山姆的会员数量也快速增长。沃尔玛中国 CEO 朱晓静曾提到,山姆的付费会员达到第一个 100 万时,用了 21 年时间 。但第二个 100 万会员,山姆只用了 3 年;第三个 100 万只用了 9 个月,截至2021年10月,会员数量已经突破400万。

国内的会员店赛道终于迎来发展新机会。

作为山姆会员店的老对手,Costco(开市客)于2019年8月正式进入中国,在上海落户首店。

开业当天,Costco闵行店周边道路出现拥堵,店内人头攒动,茅台、爱马仕瞬间被抢空,烤鸡、牛奶、鸡蛋、面包等热门商品在开店一小时不到就开始补货,开业一小时后,22个收银台已经全部排满顾客,等待时间至少30分钟,导致当日下午暂停营业。

2021年,开市客第二家门店在苏州开业,万人排队的“盛况”再次上演,开店首日销售额达到1000万,创中国卖场开店首日销售记录。

会员店迎来蓬勃发展的黄金时期,这背后,国内的消费水平较会员店入华之初有显著提升。

据国家统计局数据,2016年国内人均GDP为5.38万元,私家车数量达到1.65亿辆。这为会员店的发展提供消费力基础。

同时,线上流量的红利期进入尾声,电商、生活服务平台的获客成本逐年提升,纯线上生意能创造的增量空间已经今非昔比,互联网公司不得不多线押注第二曲线,比如线上线下的“结合部”。

2016年,马云首次提出“新零售概念”;同年,阿里“新零售一号工程”盒马鲜生正式落子上海。

在国内的零售业态中,盒马鲜生最先注意到会员店,2020年10月,盒马在上海开出全国首家“X会员店”,2021年11月9日,盒马宣布盒马X会员店将迎来4家新门店,截至2023年3月,盒马会员店已经开设9家门店,同时也拥有300万付费会员。

沉寂多年的会员店模式,正在成为零售行业的新突破口,对于互联网公司如此,对于传统商超亦是如此。

统计数据显示,自2017年起,国内超市门店数量便持续下降,从最高38554家下降至24082家,降幅高达37.5%。

在电商与移动互联网高速发展的2013-2015年,国内连锁商超的客流持续下滑,传统零售业态备受竞争压力,在技术与数字化突飞猛进的背景下,传统商超同样加速转型。

尤其在疫情发生后,连锁商超再次遭受社区团购、前置仓等新业态的猛烈冲击,它们开始押注会员店模式,通过逐步优化上游供应链,满足消费者对“性价比消费”的需求。

2021年5月,永辉超市开出仓储式超市并快速扩张,截至2021年9月,永辉仓储店已经拥有50多家门店。

一时间,会员店赛道群雄并起。

三、群雄各领风骚

目前,国内会员店主要分为三种类型:第一类是中西结合的老牌外资企业,比如山姆会员店、Costco等;第二类是新零售会员店,比如盒马;第三类则是连锁商超沿袭仓储会员店进行模式变体,比如永辉的仓储超市。

以山姆、开市客为代表的外资老牌会员店深耕多年,在供应链和会员运营等方面更有实力和经验。

在供应链端,以自有品牌为例,为了打造精品,山姆会员店深度参与从选品到开发再到制作的各个环节,通过差异化的商品来满足用户的不同需求。

差距是明显的,山姆会员店的自有品牌Member’s  Mark已经成立达20年,而国内会员店推出的自有品牌大多才刚刚起步。

同时,400万的付费会员体量得以让山姆店得到更真实的需求反馈,并且在供应链环节中加以改善。

开市客主打“低毛利”,由于精品SKU的选品方式让开市客对供应商有更大的议价权,其将商品毛利率控制在14%以内,超过14%必须汇报CEO,并且需要通过董事会批准才可售卖。

商品低毛利和对品质的追求让开市客的会员规模日益增长,其盈利点主要在会员费和商超采购的条码费、入场费等。

刚刚入局会员店的M会员商店,在商业模式上正是沿袭开市客、山姆店等外资品牌的老路,二者可以归为一类。

第二类主要是以盒马X会员店为代表的新零售会员店。

脱胎于互联网公司的新零售业态,没有传统商超的固有包袱,盒马不向供应商收取入场费、条码费等,账期回款时间更短,而为了比传统商超打出供应链优势,盒马更大力度深入产地直采。

截至2022年11月,盒马已在全国构建5大枢纽中心,8个供应链运营中心,同时拥有500多个源头直采基地。

盒马会员店也在持续深耕自有品牌,目前自有品牌占比达到40%,据盒马X会员店总经理孙硕介绍:“希望能再用一年,让X会员店50%都是独家自有品牌。”

在数字化方面,盒马X会员店首店开业便支持周边20公里配送“半日达”,这一服务也是源自盒马的互联网基因。

第三类是在零售转型压力之下,传统商超的会员店变体,典型代表是永辉的仓储超市。

永辉仓储店不收会员费,开业时便提出“即使一件商品也是批发价”,主打性价比优势吸引民生消费者回流大卖场,商品的平均毛利率仅为10%。

和外资会员店及新零售会员店不同,永辉有深厚的连锁商超基因,在供应链深度和数字化方面不及山姆店、盒马等,但永辉仓储超市出现的背景,正是社区团购的低价模式在下沉市场大行其道,永辉便抓住消费痛点,主打性价比,率先恢复商超线下客流。

随着疫情发生后的经济下行、消费疲弱,消费者对“性价比”指标更加看重,尤其当零售或消费品牌将“多快好省”中的“省”做到极致,大部分消费者会忽略对其它指标的参考。

消费基本盘的大趋势正发生改变,押注消费升级的会员店赛道,竞争将日趋内卷。

只不过,市场何时从“各领风骚”变成“独领风骚”,尚不可知。

本文由 @IT老友记 原创发布于知识吧,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议。

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