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不同SaaS公司的核心竞争力

每一个创始团队都有自己擅长的区域,但容易忽视其他企业的核心能力。本文就不同SaaS公司的核心竞争力如何观察提供了一些思路,希望对你有所启发。

不同的创始团队有自己的擅长区,同时,对其他公司的核心能力反而难以看清或难以理解。我今天就列举一下,帮大家开开思路。

我也尝试过把下面这些条目统合到一个四象限图里,但是失败了(横轴是行业vs通用,纵轴是中大企业vs小微企业)。

一、定制实施的流程管控和成本控制

大客户上线前的定制开发及实施是大家都头痛的任务,既要达到良好效果,还得控制成本。往年不追求精细化经营时,还可以贴钱做实施;当前情况下却是不敢了。

确实有SaaS企业通过坚定的战略、不断迭代的流程和投入优秀的人才资源获得“实施”能力。

但这是否能算是一个SaaS公司的核心竞争力?我是怀疑的。毕竟这与做定制开发、控制项目组成本的事情类似。可以用OA公司常用的阿米巴组织模型不断优化,但与其他同类公司的差异不大;如果产品独特性不足,未来仍然是红海格局。

二、标准产品:通过高可配置能力交付

可以看到,这是中国SaaS产品应对中大企业客户的利器。所谓利器,也是不得已而为之——同一个类型、同一个行业的客户也有各自不同的需求。如何把这些不一致的需求统合在一个标准产品中?这是很多SaaS产品经理需要花3年、5年、甚至8年才能梳理清楚的任务。

而这样一个产品成熟后,是很有竞争力的。

会有人问,那竞品抄袭怎么办?首先我旗帜鲜明地反对抄袭,详见我的文章《中国SaaS的唯一出路》。

表面抄得走,灵魂无法复制。如果差异只在UI(用户界面)上的一点不同,这个护城河确实太浅。

我也亲耳听当事人讲过复制SAP ERP产品的故事:花了2000万把页面都抄得一样,但没弄清楚每个选项背后的业务逻辑,第一个客户上线过程中就发现无数问题,最后不得不放弃。

而且,SAP也好、任何一个优秀的SaaS产品也好,都在往前走。如果有灵魂、有足够多的创新,不惧抄袭。

所以我认为打造高可配置产品的能力可算是“核心竞争力”。

(多说一句,PaaS是高可配置能力的一个可选项,但成本过高,大部分SaaS公司不必考虑。)

三、“底座”产品:长出来的竞争力

一个SaaS公司的产品可能包括多个子产品或子模块,Landing&Expand(首单销售少量模块+后续增购更多模块)是常见策略。但这还只是销售策略,谈不上竞争力。

我常建议大家,探索第二个曲线要与第一曲线强相关。如果首单销售产品给客户后,只是靠客情带来第二单,是无法规模化复制的。毕竟每个销售同学的属性有很大差异,完全依赖人是不靠谱的。

更有竞争力的方式是多产品的架构设计,让客户购买产品A后,“自然而然”地购买产品B、产品C……

北森的方式是销售体系以coreHR产品(人力资源管理核心模块)为主,在客户购买coreHR后,再由CSM(客户成功经理)或销售同事在合适的时机为客户介绍其他模块的价值。

而这个CoreHR与绩效、入职、继任、学习等子产品有很大的相关。我理解CoreHR是整个HR系统的数据“底座”:有了这个底座,其它子产品就能发挥更大的价值,部分场景甚至要依赖于底座才能够实现。可以看到,HRM的主数据是员工岗位、职级、汇报关系等基本信息、以及晋升调动等变动信息。

当然,这个底座对每个HR SaaS公司都很重要。

在“底座”这个逻辑上,我更看重的是“主数据”(关键业务数据)。例如HRM的主数据是员工基本信息、薪酬信息以及入转调离等变动信息。有了主数据,就抓住了关键点。

我们再说一个营销领域的例子:很多行业营销产品拥有纷繁复杂的功能;但如果我们直击核心,CRM(或称为“客户主数据”)是所有功能的数据中枢。

从这个角度,我们可以看到很多产品的“主数据”逻辑是缺失的;很多产品在客户侧运行很久,也只沉淀了散乱和低价值的数据。

从生态发展的角度看,有“底座”产品的公司也未必要自己独立完成整个产品体系;他们也可以与其他SaaS公司合作,使自己可以更聚焦在底座产品上,也令得客户得到方方面面都满意的产品组合。

四、对行业政策的理解力

这一点在医药、金融这类强监管行业里特别明显。我深度接触过几位这两个行业的创业者,强烈感觉到他们对当前政策的理解、对未来政策走向的预判都有非常深刻的思考。而公司的很多关键决策,都是要基于这些对行业政策理解和预判的。

即便是有十几年的行业经验,善于做这类判断的人还是极少数。但如果咱们身处这类行业中,建议公司核心团队的成员多做这方面的观察和思考。

五、行业SaaS公司:不断加长的价值链

行业SaaS公司的目标市场往往只有几万家、甚至只有几千家企业,做出标准产品似乎也没有一个十亿级市场。但他们却不是没有机会做出一家十亿级、甚至更高营收的公司。

首先我们要分析这个市场的总体规模。例如口腔诊所SaaS产品面对的市场规模不大,但口腔诊所本身是一个千亿级市场,而且其中民营的部分占大头且增速更快(数据来自:“健康界”网站引用西南证券分析师杜向阳的资料)。

其次我们看这个市场上我们在成为主流业务系统后,利用属于客户的主业务数据可以帮客户提供一些什么样的增值服务。

我还算过一些行业里平台或SaaS公司的“GMV变现比例”:你的公司能从整个行业的GMV(或总营收)里拿到多少?—— 这当然来自我们对行业里的客户贡献了多少价值。这个比例其实很能说明问题。

我算过淘宝的GVM变现比例:2020财年,淘宝网的GMV是7万亿,在中国地区佣金711亿、广告收入1754亿,两项加起来占GMV的3.5%.

而我们做电商SaaS工具的企业,有的GMV变现比例是1.x%(来自公开信息),有的会高很多。

这与该企业提供的价值链长短有关。拿到1.x%的,是因为对大部分客户只提供了下单工具,没有淘宝为商家带流量的能力;拿到比例高的,我看到他们的产品特性包含了更长价值链,从营销、交付到私域运营、复购都能帮到客户更多。

甚至我认为行业SaaS企业为客户提供一些专业人工服务都是值得的。为什么?因为代运营、提供营销内容、业务流程咨询等与SaaS产品相关的服务,可以增加产品粘性提高续费率,也可以增加客单价,加长SaaS公司的价值链。

当然,我们要控制人工服务收入与SaaS收入的比例(不超过1:1比较合适)。这里有两个原因:1、人工服务有随着规模扩大、人均效率下降的特点;2、如果人工服务比例太高,公司的SaaS财务模型会受干扰(例如毛利率指标下降等)。

六、SaaS 2C2B – 完成对C的覆盖

这是指一个SaaS产品,先覆盖了大量的C(最终使用者),然后反过来从B(企业或组织)收费的方式。

我那篇讲创新的文章中,也引用了酷家乐的例子。酷家乐先是覆盖了大部分中国的家装设计师(C),这中间是有“病毒传播”的;然后转过来由设计机构客户(B)付费。

完成对领域中大量C的覆盖后,这个核心竞争力就已形成。

很巧,我在服务的几家SaaS企业中,就有两家产品具备这个特点:他们获客效率高、CAC(获客成本)还控制得很低,营销过程中有很多其他SaaS公司玩不了的“花活儿”……这样的地位就不是后来者能够通过烧钱撼动的了。

七、创新思维方式,抛弃传统的勇气

再往更底层去挖,核心竞争力中还有一些思想层面的东西。

不算深,但又必备的,是客户第一、帮客户解决问题的决心。单说客户第一,貌似大家谁都在团队中强调。但在企业生存、增长速度、用人成本、恶性竞争等具体问题面前,仍能坚持客户第一的,我看并不多。

即便如此,这仍只是保健因素,不足以称为核心竞争力。

最近陈春花老师有两本关于数字化的书,一本是《价值共生》、一本是5月份刚出版的《组织的数字化转型》。其中谈到,“从工业化时代到数字化时代企业战略的变化,核心是从满足需求到创造需求”、“企业需要重新制定战略,从竞争逻辑转向共生逻辑”……看到这样的文字,确实振聋发聩。

也就是说,未来企业的核心竞争力是抛弃竞争思维,替代它的是跨界、是连接、是赋新。

花老师这本书里还有不少超前的观点。和几位创始人交流后,我的判断是:toB服务比toC变化慢,我们需要引领客户但又不能脱离客户;在“满足需求”与“创造需求”之间,服务不同行业的SaaS公司进度差别很大;总体来说,SaaS公司在组织的数字化上都还刚刚出发。

无论如何,我们需要更多新的思路,需要有更创新的思维方式。从我看到的这么多SaaS企业案例中判断,有互联网创新思维的企业会走得更远。毕竟我们就处在中国巨大的薄利多销的红海商业环境中,“泯然众人矣”只是死路一条。

你所在公司的核心竞争力是什么?

特邀作者

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,SaaS领域知识沉淀者,《SaaS创业路线图》作者。每年与100位SaaS创始人深度交流,结合实战不断在公众号及视频号做内容输出。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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