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颠覆传统:博弈场景的创新落地案例 | 人人都是产品经理

什么是博弈场景呢?本篇文章作者将对博弈做具体论述,并提供相关的案例参考。这些案例表述,能帮助我们在做博弈时尽量实现“双赢”的局面,相信通过阅读本篇文章,你会有所收获。

创新场景里面有一类业务非常难落地,那就是博弈场景。

一、什么是博弈

博弈是一种策略性的竞争活动,就像在棋盘上进行一场智力较量。参与者在博弈中根据自己的利益和目标制定决策,同时需要预测和应对其他人的行动。博弈可以发生在各种场景中,包括商业、政治、体育等领域。

在生活中我们也会遇到很多博弈情况,比如肯德基和麦当劳总是开在一起。拍卖会上,众多参与者可以对一件物品进行竞价。一个农村的公共池塘里面很多鱼,大家如何达到一个平衡,在有鱼钓的同时,还能保持池塘里面鱼的生态环境,和小鱼的出生率。

博弈里面一个经典的案例就是囚徒困境。描述了两个囚犯面临合作和背叛之间的抉择。

这个案例的情景是:有两名犯罪嫌疑人被关押在不同的房间里,警察缺乏足够的证据来起诉他们,但是如果他们中的任何一人供认并且另一个人保持沉默,供认者将获得轻判;而另一个人将面临重刑。如果两人都供认,他们都将面临中等判决,如果两人都保持沉默,他们都将面临较轻的指控。

颠覆传统:博弈场景的创新落地案例 | 人人都是产品经理

在囚徒困境中,每个囚犯面临着两种选择:合作或背叛。

如果两人都选择合作并保持沉默,他们可以避免较重的判刑。然而,由于彼此不信任和个人利益的考虑,每个囚犯可能会选择背叛,供认以寻求个人的利益最大化。然而,当两人都选择背叛时,结果对双方都是不利的。

囚徒困境展示了合作和个人利益之间的紧张关系。尽管最优的结果是两人都合作并保持沉默,但由于彼此之间缺乏信任和担心对方的背叛,导致双方可能会最终选择背叛,结果导致较差的后果。

这个案例的经典之处在于它揭示了在某些情况下,个人追求最大利益可能导致整体利益的损失。囚徒困境也被广泛应用于其他领域,如经济学、政治学和社会科学,以分析合作与竞争之间的平衡以及集体行动的问题。

在复杂的商业环境中,我们会经常遇到博弈,每一方都有自己的诉求,而这些诉求又彼此冲突。在这样的复杂环境下,我们落地一个创新业务,那更是难上加难。

此时创新业务的模型设计,就更加重要。否则非常容易进入到“囚徒困境”中双输的局面。

二、案例分享

通过学习不同行业的创新博弈案例,我们可以归纳总结,当遇到创新场景 + 博弈的时候,怎么做模型设计,做到什么程度,哪些是难的部分,对人和组织的挑战分别是什么。

站在前人的肩膀上创新,让创新尽可能落地和规模化。

1. 搜索引擎的博弈更迭

搜索引擎类产品,不管是谷歌(Google)、微软(Bing),还是百度,均采用了相同的商业模式设计。

其原理是:搜索引擎是通过拍卖竞价这一广告形式产生收入的。广告商竞拍与其产品或服务相匹配的搜索关键词,中标方获得在搜索结果页面展示相关广告的机会。这样一来,当你搜索汽车和汽车经销商时,付费广告就可能出现在搜索页面的明显位置。

微软 CEO 纳德拉在《刷新》中提到搜索引擎设计的时候,用了“双边市场”的概念,其实就是博弈里面的:

  1. 投放广告的品牌方,要更多露出,排名靠前。
  2. 使用搜索的消费者,要信息的准确。

两方都要在搜索引擎场景中获益,他认为才能形成“竞价拍卖效应”。吸引的搜索者越多,就越容易吸引更多的广告商。在提供相关搜索结果方面,显示正确的广告至关重要。所以,优化在线拍卖机制和提升搜索结果的相关性是关键挑战。

但是为什么这些公司一定要从广告中获取收益,不能免费开放这项服务么?

陆奇在《我的大模型世界观》演讲中进行了说明,其核心观点是,谷歌实现了从一项大型成本到边际变成固定,实现搜索大规模的爆发和应用。

原因是,获取信息的边际成本开始变成固定成本。

举个例子,我在CMU念书开车离开匹茨堡出去,一张地图3美元,获取信息很贵。

今天我要地图,还是有价钱,但都变成固定价格。Google平均一年付10亿美元做一张地图,但每个用户要获得地图的信息,基本上代价是0。

也就是说,获取信息成本变0的时候,它一定改变了所有产业。这就是过去20年发生的,今天基本是free information everywhere(免费的信息无处不在)。

Google为什么伟大?

它把边际成本变成固定成本。Google 固定成本很高,但它有个简单商业模式叫广告,它是世界上高盈利、改变世界的公司,这是拐点关键。

但是这套模式设计也存在问题,广告商的目标经常和消费者的目标是相违背的。

其带来的结果是:

内容方和平台越来越多地通过广告赚钱,这使企业成为他们真正的客户,而不是读者。

所以会出现大家都惋惜的魏则西事件,Google也有其著名的价值观,叫做“不作恶”。

而现在,ChatGPT 的出现改变了这个模式,它不再通过广告收费,而是将产品分为免费和订阅两种模式,来抵消它的成本开支。

虽然 ChatGPT 还有很长的路要走,但是它无疑是最早开始探索模型成本从边际走向固定的企业。陆奇认为,“ChatGPT(OpenAI)未来肯定比 Google 大。只不过是大 1 倍、5 倍还是 10 倍。”

除了ChatGPT 这个变局者外,Substack 创始人贝斯特(Best)也提出了消费者信息获取问题的根本在于当代媒体的商业模式。

所以贝斯特(Best)改变了这套模式设计,绕过了广告,采用订阅制,建立了Substack 平台。在Substack 平台上数字出版商将直接通过读者获得报酬,而不是通过广告间接获利,这是为软件兴起的时代重新设计的赞助模式。

“我非常努力地推动这个模型,”贝斯特(Best)说,“只有客户赚钱,我们才能赚钱。”

总结

  1. 搜索引擎是一个非常传统的博弈场景,在传统模式里利用广告收入,让搜索引擎得到了全球的普及,这不得不说是一件伟大的事情。
  2. 但同时这套模式的设计,也让双方(内容方和消费者)经常遇到冲突,于是又诞生出了新的模式。在当下信息爆炸的时代,我们更需要的是更加有价值的信息,于是更多小而美的信息平台大量涌现。在海外除了 Substack,国内也有知识星球,小报童,纷传等一系列的付费知识获取社区。
  3. 创新博弈场景里面,核心是模式的设计。到底哪个客户画像是让齿轮转动的关键点,我们解决了什么问题,怎么让博弈方都从中受益。

但是光有模式设计是不行的,怎么落地也是一个问题,接下来我们看更加复杂的两个案例。

2. 卓正医疗:以人为本的医疗革命

中国的医疗体系是一个复杂的组织体系,涉及到政府、医院和患者三者之间的利益冲突。

什么样的冲突?

首先,政府在医疗体系中扮演着监管和政策制定的角色。政府希望提供高质量、普惠、可承担的医疗服务,以满足人民的健康需求。然而,政府也面临资源分配和财政压力的挑战。他们需要平衡公共利益和经济可行性,确保医疗资源的合理分配。

其次,医院作为医疗服务的提供者,追求利润和商业成功。医院需要维持运营并提供高质量的医疗服务,但也需要获得收入以支付工作人员的工资和设施的运营成本。这可能导致医院追求利润,而忽视了患者的利益和医疗质量。常见的现象是:药品销售和检查收费导致了过度用药和过度检查的现象。

最后,患者作为医疗服务的受益者,关注自己的健康需求和经济负担。患者希望能够获得高质量、可靠和负担得起的医疗服务,同时也希望在医疗决策中能够获得更多的选择和参与权。然而,患者也面临信息不对称和医疗资源不足的问题,导致他们难以做出明智的医疗决策。

老百姓口中常流传一句话:看病难,看病贵。

怎么解决这三者之间的利益冲突问题?

我们看一个创新案例,卓正医疗的故事。

2012 年,朱岩从北京协和医院辞职,一位叫王志远,一位叫施翼。他们是“卓正医疗”创始人。

同年的4月20日,卓正医疗投资咨询有限公司正式成立。官网对于公司介绍只有一句:“我们希望通过连锁高端诊所的运营模式,聚焦中上产家庭的常见病诊疗,重新建立医患之间弥足珍贵的信任。”

然而,他们却面临着巨大的挑战和冲突。传统医疗行业根深蒂固,药品销售和检查费用是医疗机构主要的收入来源。朱岩决定挑战这种传统模式,他坚守以人为本的理念,增加问诊费用来确保机构的收入,同时避免让病人过度使用药物。

开业第一年,2012年,卓正内科李陶医生提出很多药物缺乏循证证据,卓正不应该使用。

而什么是循证医学?

循证医学(Evidence-based Medicine,EBM)是一种医疗决策方法,它强调在做出医疗决策时,应以最新、最全面、最可靠的临床研究证据为基础,同时结合医生的临床经验和患者的个人情况和价值观。

这个建议当时在内部有遇到过阻力,一方面是很多药物的确长期被常规使用;其次这样会直接损耗一批药物,影响收入。

但最终卓正内部达成共识:落实李陶医生的建议,下架所有相关药物。

因为这个建议确实符合医疗原则。

他们还通过建立机制来预防此类事件——设立“审核评估机制”,用来审验相关治疗是否有循证依据,是否安全,是否能够让患者获益。

举个例子:在早期,有客户主动询问一些市场上“很流行”的治疗项目,客户希望卓正也能提供。但无论市场再火,客户需求再旺盛,收益再大,如果这个治疗项目通不过“审核评估机制”,卓正也不会开展。

“我们建立的很多制度,做过的很多决策都不是从经济利益出发,甚至很多时候是违反经济利益的。”朱岩说,“但其实这才是医疗机构长远可持续发展的必经之径,卓正人都高度认同这一点,因此大家才沉得住气、耐得住寂寞、不走捷径。”

他们用行动抵制住了利益的诱惑,有代价地践行了“回归医疗本原”。

而在这个理想落地的过程中,初创团队也在据实调整,那个“一年开50家诊所”的彪悍目标流产了,取而代之的是“3年计划”:以3个专科(内科、儿科、妇产科)为特点,做彻底,做极致,做到“小而美”。

国内儿科“大 V” 医生严虎,曾经贴出一张卓正儿科看诊病例,评论说“一个2岁高热儿童,基本查体+甲乙流鼻咽拭子甲流阳性,处方药物只有奥司他韦和布洛芬混悬液,希望这样的医疗机构越来越多。”

诸如此类来自患者和同行的肯定,坚定了卓正人的初心,正如李陶医生所说:“当看到越来越多的卓正医生认同诊疗规范化、越来越多的患者开始信任我们的时候,我感觉离自己的理想越来越近了。”

此外,卓正医疗还通过引入互联网和科技创新,打破传统医疗的束缚,为患者提供更好的医疗体验和服务:

首先,卓正医疗通过线上问诊平台,使患者能够随时随地进行医生咨询和问诊,方便快捷地获取医疗服务。患者可以通过手机或电脑与医生进行沟通,解决一些常见的病症或健康问题,避免不必要的医院就诊。

其次,卓正医疗强调个性化的诊疗方案和治疗过程。他们注重医生与患者之间的沟通和了解,根据患者的具体情况和需求,提供个性化的治疗方案。这样可以避免过度治疗,保证患者获得合适的医疗服务。

卓正的这种创新模式并非直接改革现有医疗体系,而是通过在现有体系之外构建一个新的医疗模式来解决问题。他们通过提供高质量、便捷和个性化的医疗服务,吸引了一批有识之士和关注健康的人士。

卓正的成功在一定程度上展示了在传统医疗体系之外创新的潜力,并为其他医疗机构提供了借鉴和启示。

需要指出的是,卓正的模式并不意味着完全绕过现有医疗体系。他们与一些医院和医生建立合作关系,通过共享资源和经验,实现互利共赢。这种合作模式有助于打破医疗体系中的壁垒,推动医疗行业的整体发展和改革。

从成立5年的历程看,卓正医生队伍的扩张呈现出了直线加速的情况。卓正是2012年创办,起步时的医生团队是5位医生。而在2013年全年,加入卓正的全职医生只有2位。从此可见当时市场的艰难。而近期卓正全职医生已达 250 人,覆盖 11 个城市 30+ 网点。

1)选点

朱岩当年辞职的时候,曾经希望和于莺一起合作在北京开诊所。于莺其实是在差不多一年后从协和辞职的,而她当时却给朱岩建议,去缺乏医疗资源的深圳办诊所。

后来,珠三角确实成了卓正医疗最成熟的部分。一个是稳健的布局策略也很重要。

2)总结

在三个角色的博弈中,卓正重新建立了一套商业模式来解决医患之间信任问题,回归医疗本原,不过度治疗,赢得了很多消费者的喜爱。

通过高门诊费来解决医院成本和营收问题,这首先是一个定位,可以辅助这套新模式实现一个正反馈循环。

其次,卓正在医疗改革的时候,开辟了一个的世界,构建新的规则。这比在原来的模式里面改革要好推广,好落地(改变一个传统模式非常难)。

卓正在落地过程中也较为谨慎,一开始选点并没有直击医疗资源最丰富的城市,北京。而是选择了相对缺乏的深圳,专注在3 个专科(内科、儿科、妇产科),以小而美的方式先获取消费者信任和好评。

整套小而美的模式跑通后,再扩大范围,包括城市网点、业务范围。

3. 链家:复杂业务落地之难,难于上青天

链家作为中国房地产中介服务领域的知名品牌,曾经面临着信息不对称、服务质量参差不齐,消费者经常“跳单”等房地产行业传统问题。

在这个系统里面,有平台方(链家),买家,卖家。

左晖的解法是:提供真实信息,不做假房源。原本吃差价的经纪人通过 4% 的服务费来收。但是这 4% 的服务费是比市场行情贵的,所以需要整体提升服务质量,让消费者买得开心,买得放心。

此外左晖认为房地产经济是一个网络效应非常强的生意:你有更多的货(房源),就有更多的买家,然后就有更多的卖家,也会有更多的优秀经纪人(同搜索案例)。

建立和消费者、和经纪人良好的反馈机制,这是链家核心的竞争力。也是重新构建信任体系(同卓正案例)。

但是光有思路和新商业模式是不行的,如何落地整个一套品质服务?关于如何提高服务质量,左晖带着链家做了几件事情:

1)先要保证大家足够值得被尊重,重建信任关系

我觉得人都是一样的,不管是什么样的人,不管他今天挣10块钱还是挣10万块钱,都有马斯洛五个层次的需求:除了温饱之外,有得到别人尊重、自我价值实现等需求。这些需求一定是更高维度的,当他享受到了之后,就不愿意回去了。

我们提倡,首先应该被同事尊重,因为我们很在乎小B(指经纪人)和小B之间的信任和连接;然后应该被消费者尊重。跟组织之间的亲密感和信任感都变强了。我觉得人与人之间只要建立了信任,博弈就会变少,各种各样的状况就会变少,沟通就会变好。

比如说我们今天在北京,有将近7000个在社区里服务了5年以上的经纪人,这些人违约成本非常高,失信的成本非常高。因为他们在社区里运营了这么长时间,保持了良好的口碑,在未来可见的时间里面获得的回报,要远远超过他当下失信而获得的那一点点回报。

所以这个生意最本质的是,它是一个看长期的生意。它实际上是激励人用正向的良好的服务去满足消费者,然后再得到回报,从消费者那里得到激励的生意。

2)服务者本身的变革

面对传统一代的经纪人,习惯了吃差价,左晖深知难以改变。于是在新的模式下,他重新洗牌,重新招聘了大学生,带着正向价值观去做这件事情。中国每年700多万刚毕业的大学生,211学校有100多个,一个学校就算4000人,大概就是40万人。有足够的群体去重塑、去变革。

因为,服务行业供应链变革的核心是服务者的变革。

我们也比较注重培训。我们这个行业没有别的办法,的确复杂,我到今天都没搞清楚。我在前几年还尝试搞懂很多专业性的问题,后来我已经不做这种努力了。没有办法,只能去培训、实践、考试,再回来培训,不断走这个循环和训练。

3)复杂业务流的管理

线上和线下有一个非常大的不同,就是线下比线上要复杂和难管得多。

线下的能力,比如说管理复杂团队、复杂作业流程的能力。像传统汽车整合极度复杂工业能力一样。左晖的团队有 10万+,如何更好的组织运营能力,把业务模式跑通。今天线下的企业,核心是基础的战略、组织、信息化、工具的运用等能力比较弱。所以管理起来非常困难。

真正具备线下管理能力的企业,比如说复杂供应链的管理,复杂组织的管理,其实是不多的。这种能力在中国企业家身上的沉淀,其实是不够的。所以你想学,我觉得也不太容易。

另外一方面,人才的储备也是不够的。所以真的深入进去看的话,线下实际上是更难的。

4)减少内耗,促进内部合作

在链家创新模式落地的过程中,左晖很快发现,当一个体系足够大的时候,经纪人所面对的外部竞争要小于内部竞争。更多的竞争实际上是来自内部的。

经纪人的合作网络就变得非常重要。如果大家能够建立对平台的信任,组成一个比较有效的合作网络,就能改变这个状况。

所以链家开始通过各种各样的手段, IT的、管理的、数据的,来建立机制,使这个合作网络达到最大的效应。

5)实现品质的规模化复制

第一,能把业务真正抽象出来非常难,能做到的人也少。

比如做业务,要想卖好一个房子很容易,但是擅长“一人一房一客”并不够,链家要擅长“万人万房万客”,这考验的就是你怎么去提炼、归纳、总结。

做房子的生意,就需要去抽象这个城市,抽象每个人,抽象每个角色,抽象组织,抽象匹配的关系,这些都需要抽象能力。能跟那些从线上开始做线下的人交流,比如跟做房子、二手车的那些人聊,你会发现他们都觉得这个抽象太难了。

形成抽象能力这第一关一定会筛掉非常多的人。

第二,把抽象的事情在组织里面推动下去,又是很难的。

包括真正融合到整个IT系统里面去,包括培养团队,让团队形成统一的语言、统一的文化、统一的一张报表,还有大家怎么做复盘,这些都是需要花时间的。所以左晖认为,垂类都不是一年两年的事,都需要花很长的时间才能够完成。

6)总结

链家新商业模式的构建,通过 4% 的服务费来实现信息透明。同时提升服务品质,减少跳单,形成一个正反馈循环。

服务行业供应链变革的核心是服务者的变革。我们在做创新解决方案的时候,不能只有数字化的系统,或工具方案,而没有组织方案。人不对,事情也做不成。人代表的是企业组织的革新。

复杂业务管理,从信息透明传递,到分润共享。链家花了很多年设计了一整套能够以“品质服务”为目标的内部管理体系。当我们在做创新方式的时候,不能只看到和自己相关的“点”,还要看到客户的“面”。

垂类+线下的变革和数字化,不是一年两年的事,都需要花很长的时间才能够完成。所以如果你在这个行业,需要对自己做的事情有一个难度和时间线的预期。同时要朝着正确的方向走,而不是每一次都是重新来过,没有沉淀没有积累。

4. 关于我们人生的博弈

刘润老师的公众号前几天发了一篇文章叫做《35岁以后,别做没有选择权的人》,里面讲了一个撤销收费站,从人工变为自动化的故事:

当撤销收费站的新闻发出后,遭到收费站工作人员的反对。工作人员说道:“我今年36了,我的青春都交给收费站了,我现在啥也不会,我也学不了什么东西了。36岁了,除了收费什么都不会”。

在职场,我们也有很多博弈。这里面最常见的就是员工和企业之间的博弈。我们常说,上班摸鱼,带薪聊天。时间偷偷溜走了,但是工资照常拿,仿佛你从企业那里是赚了钱。

在经济学里面,这叫寻租,员工没有为企业作出贡献,但是白拿的收入,被称为“租”。

但是对自己来说,其实是一笔极大的损失。时间是最宝贵的东西。而最好的训练场所就是在真实的环境中磨练。

因此你要相信,再小的事情,都一定能从中学到点什么。不要在意薪水的高低,不要纠结事情的难易,这些都不重要。最重要的是,从你所做的每一件事情上,学到最多的东西。

少关注一些寻租方法,多关注一些价值贡献。也会让你的人生更加有意义,抗风险性也能极大提高。

参考资料

http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=77

http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=90

http://www.distinctclinic.com/about/aboutUs.html

https://www.sohu.com/a/628270995_456062#:~:text=据《看医界》了解,花了一年时间。

https://mp.weixin.qq.com/s/5yQxhHigVRXtuSfwhsrvMA

https://wallstreetcn.com/articles/3687254

《刷新》

《薛兆丰经济学讲义》

《做难而正确的事》

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