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4年产品经验分享:如何有效进行产品沟通?

在产品岗中,特别是协作沟通时,很容易踩坑。所有的工作都离不开与人共事,那么沟通就成为了产品工作的一大手段之一。本文作者总结了其4年产品沟通经验,与你分享有效沟通的技巧,希望对你有所帮助。

在产品岗一路摸爬滚打,期间踩了不少坑,特别是沟通,多次掉坑,不确定现在是否躺在坑里而不自知,记录下来,留待以后评看。也想和各位交流沟通心得,一起前行呀!

大纲:

4年产品经验分享:如何有效进行产品沟通?

一、必要性

崇尚合作的背景下,所有工作都离不开与人共事。共事必然存在差异,差异造成冲突,而沟通是化解冲突的手段之一。即使不工作,生活中也需要与家人、朋友相处,不同性别、不同年代的差异不小于不同职位的视角差异,沟通是升温感情的手段之一。

产品经理中的“经理”这个词听起来像是title,如果有人因为这个入职,那他会发现,这个“经理”是个“空心”萝卜。对外部宣称产品负责人,背指标,对结果负责。对内共同工作的伙伴基本是平级,无法行使“经理”的权利,大家坐一个办公室,接同一桶矿泉水,推进功能基本靠着人格魅力。

作为假“经理”,真“责任人”,产品经理的工作性质决定这个岗位需要较强沟通能力。

第一,是桥梁,链接多个业务部门,从业务端承接需求,同样也反馈用户端诉求;

第二,是信息中转站,链接上层,传达战略目标图景至执行层;

第三,是流水线节点,在互联网大工业化流水线的一个环节,功能流经由你我之手诞生。

二、适用场景

仅限于和同级沟通场景。即你无法命令别人,别人也无法强行干涉你。

三、准备工作

1、沟通必有目的,提前明确本次沟通要达成的目标和底线。

从最优目标->不可触碰的底线,这俩构成一个弹性区间,落在区间就算成功。有朋友可能疑惑,为啥是个区间,直接最优它不香么?挺香的,但也怕是个糖衣炮弹。

从某种角度看,弹性区间是不迫不得已的选择。概因不同职位的利益诉求不同,极端情况下甚至互相对立,我之蜜糖,彼之砒霜。在一个弹性的范围,你退我进,我推你进,和跳探戈一样,试探对方的边界,了解对方的期许,适当妥协,达成目的。

从另外角度看,理想中的最优是一种可望而不可及的状态,只能无限逼近。怀抱着迭代思维,从当下最优不断向这种理想最优靠近,用英语中俗语来说就是:不要让最好成为更好的敌人。

提前明确的好处是显而易见的。围绕目标打转,沟通话题更加聚拢,不容易走偏或者被带偏,效率更加高。同时可以体现专业度(不是)。

2、沟通需要准备,提前同步对方本次沟通的内容。

在合作制公司里,非高层员工很少有独自做决策的时候,需要在部门/团队内部先行协商,内部达成共识后,再与外部协商。信息同频,给对方留点余地,也给自己准备时间。

3、沟通结果同频,结束后以文字形式同步沟通的结果。

  • 1是核对,看看双方在理解上是否有偏差
  • 2是备忘,有的需求优先级不高,时间太久容易忘记
  • 3会没白开,更有仪式点(🤔 )

四、基本原则

1. 真诚

“你相信人性本善么?”曾经的我是不信的。人内心有幽暗,一得空闲便从强势流向弱势,强势时为所欲为,而失势则被人鱼肉。这个世界是灰色的,是尖刺,是寒冰。

这种想法影响我待人接物的方式。我常常想到最坏的打算,最坏的结果,惴惴不安,如兔在笼。每次沟通都是一次交锋,强势和无谓是我为自己套上的盔甲。我自以为安全,却不知画地为牢。

你凝视深渊时,深渊也在凝视你。一朵花,有人享受芬芳扑鼻,有人怜惜花期短暂。花是同一朵,而感官全不同。事物只有坏的一面么?不是的。期待坏的一面发生么?也不是。何不尝试多换换角度,找到坏的,也看看好的?为好结果而努力,也为坏结果提前做打算。

现在的我相信人性本善,相信光明可以压制幽暗,相信世界会如期待的那样发展,即使没有,又有什么损失呢?而对外释放善意,往往有更大概率收获善意。相信对方是微笑的,是带着善意的。相信我们的目标是一致的,没有原则性的差异,还有沟通的可能。

2. 同频

屁股决定脑袋,处境地位不同,想达到的目的也不同。如果以己推人,我是这样想的,推测大家也是这么想的,往往别人并不care。尝试以对方关注的点去沟通协商。比如向运营端推进先用后付,提用户体验、决策成本不如提新客促单、风控机制、会员权益。

适当同频拥有的信息。我始终相信,如果信息一致,目标、动机也相近,会倾向于做出相似的决策。所以同步有效信息,看情况报喜不报忧,姜太公钓鱼,愿者上钩。

3. 厘清边界

讨厌没有边界感的同事……我应对冲突的方法是避免冲突……厘清岗位边界,面对侵犯者亮红灯(犯我中原者,虽远必诛!冷笑话+1),同时不冒犯别人的边界。你有权利提出建议,但决定权在我,不接受也是我的权利。

我不对别人权责利范围内的具体细节侃侃而谈,对于侵犯到你我底线的部分,我坚决捍卫。如果我捍卫你的利益,那你也会捍卫我的利益。这是一个漫长的过程。水汇成海,树聚成林。行使我的权利是我的权利,捍卫你的权利是我的责任。树立责任共同体意识。权利和责任相辅相成。警惕事不关己高高挂起。

团队内部也存在边界和制衡,开发、测试、产品,组成一个制衡机器。产品可以提需求解决方案,但必须开发同意。开发可以提技术解决方案,但必须测试通过。测试通过功能黑百盒验证,但必须产品验收。

在这个流程里,每合节点都是一道边界,也是一个闸门,边界内各司其职,其外闸门紧闭。所有闸门都开启,功能方可上线。任意闸门关闭,则功能流产。公司内部其他相关部门如运营团队、业务团队,作为公司内部监管渠道;用户投诉、反馈作为外部监督渠道。如果所有流程都无法纠正一个错误时,很难说是个人的失败还是流程的失败。

4. 求同存异

认知心理学研究表明:你获得的信息量取决于你已经拥有的信息量。经历兴趣爱好不同,知识储备不同,人从同一件事情中获取的信息也不同。关注点存在差异,是正常的。同一条路上,先行者和后来者所见风景不同,是正常的。求同存异嘛。

包容是由内而外的,包容自己的错误,方能包容别人的错误。相比于保持正确无误、纯粹无辜、没有遗憾的人设,我更加希望自己坦然面对错误的决策,从过往中吸取经验,逐步改良,不在精神上自我设限,闭关自守,不对不了解/违背意愿的事情极尽嘲讽之所能。不了解并不可怕,可怕的是拒绝了解。

在我困顿孤独的时候,里尔克的话给我力量:

你说,你身边的都同你疏远了,其实这就是你周围扩大的开始。如果你的亲近都离远了,那么你的旷远已经在星空下开展得很广大;你要为你的成长欢喜,可是向那里你不能带进来一个人,要好好对待那些落在后边的人们,在他们面前你要稳定自若,不要用你的怀疑苦恼他们,也不要用你的信心或欢悦惊吓他们,这是他们所不能了解的。同他们寻找出一种简单而诚挚的和谐,这种和谐,任凭你自己将来怎么转变,都无须更改;要爱惜他们那种生疏方式的生活,要谅解那些进入老境的人们;他们对于你所信任的孤独是畏惧的。要避免去给那在父母与子女间常演出的戏剧增加材料;这要费去许多子女的力,消蚀许多父母的爱,纵使他们的爱不了解我们;究竟是在爱着、温暖着我们。不要向他们问计,也不要计较了解;但要相信那种为你保存下来像是一份遗产似的爱,你要信任在这爱中自有力量存在,自有一种幸福,无须脱离这个幸福才能扩大你的世界。

五、表达风格

1. 直抒胸臆型

举例:你这里和原型上的不一样。你的逻辑前后矛盾。这个样式真丑。这里有个bug。

适用:可能会当面冲突,健身的朋友、技术大牛、产品大牛可以尝试看看。

2. 冷言冷语型

举例:别人都可以,你说不行?行行行,反正我也不懂,被人糊弄也是应该的。

适用:善于舌战群儒,不走夜路的朋友可以试试。

3. 发号施令型

举例:功能要做成XXX样子,上线时间同步我下。怎么还没好?最快上线是什么时候?

适用:高职位、老板请随意。

4. 春风拂面型

举例:这个好了同步我呀,你看怎么处理比较好,想了解下是什么原因导致的。

举例:普适性比较强,相对温和,不会当面起冲突,适合非健身人群。

六、沟通场景

1. 业务方的需求离谱,如前后矛盾/不合逻辑/投入产出比低

业务从操作者的角度出发,针对碰到的问题,提的多是解决方案(也称为“假”需求)。听起来离谱是正常的。作为解决方案的实际提供者,我们要淡定,要优雅,不要惊讶。

如果直接问需求,多半得到一个解决方案。顺带被问,什么时候功能可以上线,容易被牵着鼻子走。不如抱着关心的友好的态度,多询问细节:是不是碰到什么问题呀?在哪里碰到的呀?之前没有反馈,是最近才出现的么?

一方面是释放信息:我来帮助你们解决问题的,我们在一边,卸下对方防备心理,为后续沟通做铺垫;另一方面是获取信息:将军不打无准备之仗,越了解目前的处境,越能找到问题根结,做出合适的决策。

记住,产品不仅仅提供问题的解决问题,也同时疏解需求方的焦虑(心理医生.jpg)。适当表示认可,可以在后续拒绝需求是少挨点白眼(望天.jpg)。

2. 低优先级需求天天催

这个冲突来自对优先级高低感知的差异。同一个需求,优先级高低的判断取决于据此获得效益,也就是说,不同角色的判断可能不同。

比如需求A新增内容组件,需求B新增活动类型,需求C坏账预警。内容运营认为A最高,活动运营看来B最高。作为产品,多方需求汇总到我们这,当所有人都提出自己需求尽快上线时,我们充当“恶人”给需求统一排优先级。

从ROI角度,需求收益/需求成本越大,ROI越高,优先级越高。高优先级的需求会很快上线,低优先级的需求可能等个把月都排不上,势必容易“得罪”一些人。这是正常的。

他催任他催,我自岿然不动。当然也可以提提目前在忙的需求,提提需求和公司战略、老板意志、产品营收、用户增长的契合程度。没排上这也是没有办法的事情嘛,并表示条件符合的情况下,优先级可以提的。

3. 设计图不符合预期

记住我们是产品,在用户体验五要素中,战略层、范围层、结构层都是我们的主场,框架层、表现层和UX、UI商量着来。各有分工嘛。

我始终相信,如果大家拿到的信息一致,目标、价值观、动机也相近,会倾向于做出相似的决策。所以尽可能同步有效信息给小伙伴,守住边界,给小伙伴自由发挥的空间,可能结果会出乎意料地惊喜。此时不要表达认同噢。

当然也可能是惊吓,这种在磨合阶段是正常的事啦。如果先入为主认为是不走心/偷懒/审美差,并不利于后续推进噢。本着求同存异、平等交流的态度,对目标有较大影响的尽量改,影响不大的细节放放,求同存异嘛。

最后,不要命令小伙伴按照你的意愿来。没有人能这么说话,除了发薪水的那个。

4. 需求会上被怼

产品在开发眼里是背锅侠,开发在产品眼里是铁疙瘩,网络上关于这俩角色的段子实在不少,概因两者的视角常常不同,产品负责定义产品的功能和特性,而开发负责实现这些。如果产品没有清晰表述需求,或者开发没有正确理解这些需求,最终交付的产品和预想的可能南辕北辙。

需求会是一个集合产品、开发、测试三方沟通场合。三种视角对撞场,俗话说:三个臭皮匠,顶个诸葛亮,新的点子在沟通中诞生。相比吵起来,悄无声息更为可怕。吵的前提是听和表达,而悄无声息,只有产品讲话的会,无人反驳无人赞同,最终也只有产品一个人在意。会里一个产品,会外一群游魂。

5. 其他场景

  1. 开发时:中途插需求、评估工作量偏少,实际不止、开发说实现不了,要调整需求、进度拖延;
  2. 验收时:开发实现的逻辑和原型的不一样、开发的交互样式同设计稿不一样、BUG多;
  3. 上线后:需求方变卦,认为需求不符合要求、需求方不用、线上BUG。

七、沟通思维

1. 折中砍价

鲁迅先生说,直接提要在墙上开个窗户,会被拒绝。但先说开天窗,转而说开窗户,人家兴许就同意的。砍价也是同样的道理,有理有据,先拔高要求,再适当让步。

一开始就放底线,打对方一个措手不及,容易谈崩,有回旋余地,对双方都好。比如直接提测试流量从5%放到50%。人家觉得多。但如果先提全量,兴许会同意开50%。

2. 打预防针

拒绝别人不难,让被拒绝的人接受这个结局却不容易。通过提前告知对方自己的状态、安排,铺陈前情,让其有一定心理预期,拒绝真的到来时,水到渠沉。虽然结果没有改善,但是对关系的维系有稳定作用。

比如商品运营提了需求A——属于效率提升类,是她的高优先级。此时大促将近,我接到内容运营的需求B,活动运营的需求C,均为影响面大的GMV产出类需求,商业价值更高。此时如何铺陈呢?

3. 关注过程

在职场中,相信大家都听过这样的要求:对结果负责。这里面蕴含着一种“只许成功,不许失败”的理念。如果结果皆大欢喜,那大家喜气洋洋,接着制定下一个计划,过程中的不顺利皆是烟消云散。如果结果不尽如人意,那当事人面色晦暗,周围人闭口不谈,过程中的不顺利成为新的社交禁忌。

过程像是一个隐形人,它重要么?这得分情况。对于公司来说是不重要的,对它来说只是手段差异而已。公司通过对人的异化,剔除纷繁杂乱的个人意志,留下了以盈利为目的的单一的组织意志,以获得更高的生产力。公司中的人不再是人,而是一个工具,即“达到、完成或促进某一事物的手段”。

在这种角度,公司意志和个人意志的力量差异悬殊,就像国家对部落、工厂对个人作坊、社区团购对夫妻菜店。个人的力量很难对抗组织,只能顺应,也就是接受“对结果负责”的思想。

但过程对于个人来说是重要的,至少对我是这样的。因为我希望老了以后,对着小辈追忆过去时,说的是经历的过往,将其中的酸甜苦辣分享,看到小辈或惊讶、或吃惊、或好奇、或惋惜的表情,想想都很有趣。而不是拿出简历:在 XXX工作过,负责XXX项目,取得XXX结果。听起来像是在面试?哈哈哈哈哈…光想想就起鸡皮疙瘩。

总而言之,追求结果对公司有好处,所以职场推崇,结果这玩意脱离了公司和简历啥也不是。追求过程是有实打实的好处的,过程中学习到的知识/经验,会作为一种长久沉淀,在我们生活中体现。忘记是谁说过:人是目的,而不是手段。共勉。

4. 允许失败

我曾相信人定胜天,相信天道酬勤。当我成功的时候,觉得一切是努力的回报,我值得。但是当我努力了还是失败,又觉得天道不公,看谁都像罪人。结果多是伤人伤己。

现在我更加倾向于接受一种悖论式的命定论。人生中大部分的事情是你决定不了的,但是你自己一定要尽力而为。我们一生中95%的事情可能是自己决定不了的,但是我们依然要用5%的努力去撬动那95%你无法决定的事情。凡事尽力而为,但同时要接受命运一切的安排。

允许失败,允许事情发展不尽如人意,用一种松弛的态度进行沟通,少点责备,多些体谅。

换个角度,我们是流水线的一环。一个环节再牛逼,没有其他环节的配合,汽车能生产出来嘛?同样的,一个环节再拉胯,有其他环节的帮助,总能有点产出。如果结果出问题,相比找替罪羊,背锅侠,不如看看是不是流程的问题。一个人出问题,只影响少数几个环节;一个流程出问题,影响方向性质的东西。

5. 参与感

“横看成岭侧成峰、远近高低各不同。”我们的差异非高下之分,是角度不同。相比以力压人,不如和平商议,取长补短。有参与感才会有动力嘛。

没有人喜欢被通知,有参与感的过程会让沟通更加融洽。一个人或许走得更快,但一群人可以走得更远。在崇尚合作的时代背景下,商业看中长板的价值。

感谢你看到这里,欢迎分享你的见解,一起前行呀!

本文由 @门庭 原创发布于知识吧。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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